Z Urbanem Aderklintem rozmawia Szymon Pawłowski, Redaktor Naczelny "Strefy PMI"

Jak oceniasz wpływ dynamicznie zmieniającego się otoczenia biznesowego przedsiębiorstw na sposób w jaki zarządza się w nich projektami?
Tempo i charakter zmian na rynku, a obserwuję to wyraźnie u moich Klientów, także w Polsce, wymusza od organizacji większego skupienia się na analityce biznesowej, tej „fazie przedprojektowej” która buduje i uzasadnia biznesowy sens realizacji konkretnego projektu. Wyraźnie widoczny zaczyna być akcent jaki kierownictwo kładzie na fazę analityczną – dokonywaną w celu upewnieniu się, co do zgodności inicjatywy ze strategią, rzetelnemu uzasadnieniu spodziewanych efektów biznesowych – od miękkich, marketingowych po twarde, gotówkowe – odpowiedzeniu sobie, czasami kilkakrotnie, na pytanie „dlaczego” – „dlaczego ten projekt”, „dlaczego teraz”, „co się stanie gdy nie podejmiemy się realizacji projektu”. Słowem, dynamiczne otoczenie wymusza teraz na organizacjach poszukiwanie odpowiedzi na pytanie „po co?” a nie „co?”. Doskonale widać to, gdy wspólnie z Klientami analizujemy i aktualizujemy portfele projektów, które już są w fazie realizacji – znacznie częściej pytamy się „czy nadal ten projekt wspiera realizację strategii?”
 

Czyli wymogi zmieniającego się rynku wymuszają podejmowanie decyzji typu „czy w ogóle się tym powinniśmy zajmować teraz”?
Tak, to dzieje się w fazie analitycznej ale nie tylko – także silne naciski na skrócenie harmonogramu i na ograniczenie kosztów realizacji przesunęły ciężar z rozbudowanej dokumentacji na rzecz rozbudowanej komunikacji. Rola kierownika projektu przenosi się z doskonałego realizatora na rzecz rozumienia szerokiej perspektywy strategicznej i budowania znaczenia projektu dla strategii firmy. Do słynnego potrójnego ograniczenia dochodzi coraz częściej właśnie zgodność ze strategią i umiejętność uzasadnienia mocnego, bezpośredniego wpływu na rozwój biznesu. Mówiąc w żargonie coraz częściej „project manager” staje się „profit managerem”. Natomiast skrócenie harmonogramów jest związane ze znacznym zawężeniem „okienek czasowych” na skorzystanie z okazji biznesowych, które będą opłacalne dla organizacji. W przeciwnym razie zajmujemy się zarządzanie projektami dla samych projektów a nie dla rozwoju biznesu.
 

We wspomnianym przez Ciebie wcześniej kontekście w jaki sposób będzie ewoluowała rola kierownika projektu we współczesnych organizacjach?
Na pewno, a ewidentnie wskazują na to działania naszych Klientów, rosną oczekiwania związane z rozumieniem kontekstu biznesowego przez kierowników projektów oraz umiejętności zarządzania portfelowego w całej organizacji. Oznacza to, że tradycyjna, mocno nacechowana technicznie i narzędziowo rola realizacyjna musi zostać uzupełniona o elementy strategii biznesowej - tak aby o sobie mówić, że jest się kompetentnym kierownikiem projektu powinieneś stać się bardziej przedsiębiorcą, biznesmenem. Słowem, rozwój w raczej w kierunku horyzontalnym niż wertykalnym.

A jakie są Twoje sugestie dotyczące zwinnego zarządzania projektami, jak stać się bardziej zwinnym prowadząc duże projekty inwestycyjne w dużych organizacjach?
Zwinność w każdej organizacji, szczególnie dużej i na dużych projektach, to intensywna komunikacja, organizowanie krótkich, częstych i dobrze przygotowanych tematycznych spotkań zamiast długich, chaotycznych narad na każdy temat. Zaangażowanie interesariuszy i dbałość o ich wymagania, częste komunikowanie i wspólne walidowanie aktualności wymagań w celu szybszej reakcji na zmianę – bez czekania na prezentację „produktu prac” na którego jedyną reakcją interesariuszy jest „…ale nie o to nam chodziło…”. Kierownik projektu powinien umożliwić proces „rodzenia się” wymagań w trakcie projektu ale poprzez sprawną komunikację moderować i walidować te wymagania aby nie doprowadzić do rozrostu zakresu – bo rozrost zakresu jest zabójczy dla sukcesu każdego projektu. To jest także pułapka zwinności, w którą wpadamy jako kierownicy projektów, chcąc zaspokoić wszystkie wymagania wszystkich interesariuszy. Raz jeszcze przypominam, że zwinne zarządzanie projektami to wciąż jest zarządzanie projektami. Reguły pozostają bez zmian.

Zatem na co powinni być gotowi kierownicy projektu – w najbliższej przyszłości?
Nakreśliłem to w czasie jednego z seminariów organizowanych przez PMI Warsaw Chapter – na szczycie umiejętności „kierownika projektu nowej generacji” będą, a właściwie już są, wszystkie kompetencje związane z przywództwem, szczególnie w aspekcie komunikacji, wrażliwości interpersonalnej, budowania zdrowych relacji i zaufania w zespole oraz „elastyczności międzyludzkiej” czyli zdolności adaptacji do zmiennych oczekiwań i wymagań – szczególnie we współpracy z kluczowymi interesariuszami. Wymagania najbliższej przyszłości są zgodne z ostatnio ogłoszonym przez PMI „Talent Triangle” gdzie obok kompetencji technicznych, narzędziowych równoważną rolę grają skuteczne przywództwo i rozumienie strategii. Nie unikniemy także zwiększonych oczekiwań kierownictwa co do efektów biznesowych z realizowanych projektów, gotowości radzenia sobie ze zmianami oczekiwać i wymagań, także w zaawanasowanych fazach projektu, na jeszcze intensywniejszą komunikację z większą liczbą interesariuszy. Powinniśmy także nastawić się na pracę z jeszcze krótszymi harmonogramami i mocno ograniczonymi zasobami – stąd wymagana będzie od nas, kierowników projektów, zdolność do odpowiedzi na pytanie „czy nadal nasza firma potrzebuje efektów tego projektu dostarczanych w taki sposób?” Trudne, ale niezbędne dla biznesowego zdrowia organizacji.

Pobierz artykuł

Źródło: Strefa PMI, nr 12, marzec 2016, www.strefapmi.pl