„Na cudzych błędach”

Computerworld, 26 styczeń 2010

Monika Tomkiewicz

Bez względu na charakter prowadzonych projektów, na organizację czyhają podobne pułapki. Oto siedem najczęściej popełnianych błędów w zarządzaniu projektami.

Błędy popełniane przez organizacje projektowe dotykają zarówno obszaru umiejętności "twardych", to znaczy planowania i koordynacji prac, otoczenia, czyli samej organizacji realizującej projekt, jak i delikatnej sfery "miękkiej" - komunikacji i zarządzania zespołem. Jaka jest ich przyczyna, gdzie mają swoje źródło i jak możemy się przed nimi ustrzec? O odpowiedź poprosiliśmy ekspertów firm doradczych i doświadczonych kierowników projektów.

1. Słaba analiza = słaby projekt
Tomasz Borucki, Członek Zarządu firmy Management Training & Development Center

Jeden z naszych czołowych trenerów zarządzania projektami, George Sifri, zwykł mawiać: "Zasadniczym problemem, z którym boryka się większość firm jest raczej prowadzenie niewłaściwych projektów niż niewłaściwe prowadzenie tych właściwych". I rzeczywiście - ilość uruchamianych projektów rośnie w znacznie szybszym tempie niż zdolności organizacyjne niezbędne do ich realizacji. Liczne opracowania naukowe rozważające szczegółowo przyczyny załamania projektów niezmiennie wskazują na niedostateczne określenie wymagań biznesowych i oczekiwań względem rezultatów projektu. Oznacza to, że decyzje uruchamiające projekty w danej firmie podejmowane są w oparciu o niekompletne dane biznesowe, które nie mogą służyć do precyzyjnego określenia problemów biznesowych, które z kolei adresuje projekt. Wszystkie analizy i źródłowe dane, służące decydentom jako podstawa do zatwierdzenia projektu, powinny być przygotowywane przez analityków biznesowych. Te osoby odpowiadają za zbudowanie studium przypadku i dokonanie wielowymiarowej, czyli nie tylko biznesowej, ale także politycznej, społecznej czy wizerunkowej analizy. Dopiero tak zebrane informacje służyć mogą za podstawę odpowiedzi na pytanie, czy warto angażować się w realizację projektu. W czasie naszej ponad 10-letniej praktyki we wspieraniu firm w rozwijaniu kompetencji zarządzania projektami bardzo często zdarza nam się ratować projekty, które. nie powinny nigdy być prowadzone. Dowodzi to, że wybór właściwego projektu jest równie ważny jak późniejsze właściwe jego realizowanie.

2. Fire and forget
Piotr Maksimczuk, Head of Customer Service & Same Day, Sweden & Nordic DHL Express

Jednoznaczne zdefiniowanie celu projektu przed jego uruchomieniem jest jednym z kluczowych czynników powodzenia każdego przedsięwzięcia. Niestety, nie zapewnia ostatecznego sukcesu, gdyż projekty wymagają aktywnego zarządzania w trakcie ich trwania. W przypadku zarządzania projektami nie sprawdza się, testowana w niejednej organizacji, taktyka "fire and forget". Komitety sterujące powołują do życia kolejne przedsięwzięcia, nie mając czasu i ochoty interesować się realizowanymi już tematami. W najlepszym razie wynika to z niskiej rangi tychże zadań. Gorzej jeżeli chodzi o naprawdę ważne przedsięwzięcia, a jedyną wykorzystywaną metodą zarządzania jest wiara w końcowy sukces. Zapominanie o kierowaniu projektem w trakcie jego trwania nie jest jedynie domeną komitetów sterujących - nawet doświadczeni kierownicy projektów popełniają ten grzech nazbyt często. Dobrze przygotowana, bazowa dokumentacja, plany, wzory raportów, dziennik ryzyk itp. niewątpliwe świadczą o dobrym początku. Gorzej, że dokumenty te są często zupełnie martwe w trakcie realizacji projektu. Używając boiskowej analogi, można powiedzieć, że misternie przygotowana taktyka prowadzenia projektu zamienia się w podwórkową metodę "wszyscy za piłką". Czasem ma to związek z tym, że trener - project manager - prowadzi równolegle kilka drużyn. Ale to już inna historia... Aktywne kierowanie przebiegiem projektu jest konieczne, aby na bieżąco korygować plany, budżety czy zadania. Bardzo ważne jest dokonywanie bieżących przeglądów projektu, ocena aktualności uzasadnienia biznesowego i działania korygujące powstałe odchylenia.

3. Zła wielozadaniowość
Marek Kowalczyk, partner zarządzający w firmie MANDARINE Project Partners

Wielozadaniowość, to przerywanie pracy nad zadaniem przed jego zakończeniem, by zająć się innym. Zła wielozadaniowość pojawia się w momencie, gdy praktyka ta przeszkadza skończyć projekt na czas. To wróg numer jeden produktywności w projektach. Zła wielozadaniowość bierze się z realizacji zbyt dużej liczby projektów jednocześnie. I, de facto, z przekonania, że im szybciej zaczniemy pracę nad projektem, tym szybciej ją skończymy. Tak zwykle nie jest. Wpadamy więc w błędne koło: wydaje się, że mamy zbyt mało ludzi do realizacji projektów, więc zatrudniamy dodatkowych pracowników, którzy zostają "wessani" w wir bezproduktywnej bieganiny z pustymi taczkami. Do pojawienia się złej wielozadaniowości w dużej mierze przyczynia się więc realizowanie projektów, które nigdy nie powinny się zacząć, ponieważ nie mają realnego uzasadnienia biznesowego.

4. Nierealne harmonogramy
Tomasz Nędzi, właściciel firmy skills.pl

Problemy związane z harmonogramowaniem projektów mają kilka źródeł. Pierwszym z nich jest złe oszacowanie czasu realizacji zadań, czyli zaniżanie liczby godzin pracy koniecznej do wykonania przez przełożonych i przeszacowywanie czasu pracy przez podwładnych. Nienagradzanie członków zespołów projektowych za wcześniejsze ukończenie prac i karanie za przekroczenie terminów, dodatkowo sprzyja przeszacowaniom. Niezależnie od tego, zadania nie są wykonywane w szacowanym terminie z powodu tzw. syndromu studenta. Odkładanie pracy do samego końca - z powodu dużej ilości czasu na jej wykonanie - w ostateczności skutkuje niezdążeniem z jej wykonaniem w terminie. Nie mniej groźne są nierealne założenia dotyczące dostępności i wydajności zasobów ludzkich, które polegają na zakładaniu większej dostępności danej osoby, niż jest to w rzeczywistości możliwe. Zakładanie, że dana osoba będzie dostępna do realizacji danego zadania w 100% swojego czasu pracy lub wydajna w 100% cały czas, wygląda na błąd, który może doprowadzić do opóźnień projektu, zanim pojawi się jakakolwiek nieprzewidziana, negatywna dla projektu okoliczność. Problemy z harmonogramem, to również skutek nieuwzględnienia zagrożeń, ignorowania ryzyka lub konsekwencji jego wystąpienia dla harmonogramu. Konsekwencją brania ryzyka pod uwagę mogą być pojawiające się w harmonogramie nowe działania związane z zarządzaniem ryzykiem lub stworzenie planu rezerwowego, którego realizację należy zaplanować i dodać do harmonogramu, nawet jeśli nie miałby być realizowany.

5. Magiczne kwoty
Jan Raudner, trener i doradca, specjalista w zakresie wdrażania nowoczesnych metod zarządzania

Według danych firmy The Standish Group, aż 90% projektów nie kończy się w wyznaczonych ramach budżetowych i czasowych. Innymi słowy, zaledwie 10% projektów można uznać za dobrze zaplanowane i przeprowadzone zgodnie z planem! Tego nie ustrzegł się nawet ostatni, najbardziej prestiżowy projekt - budowa najwyższego budynku na świecie. Jak podają agencje prasowe, projekt stał na skraju finansowej zapaści. Czym najbardziej grzeszą firmy przygotowując budżety? Na rynku znana jest praktyka wygrywania projektu dzięki najniższej cenie i następnie renegocjowanie budżetu z uwagi na różne dodatkowe prace. Budżet stanowi najczęściej "magiczną" kwotę, za którą realizator ma zrealizować projekt, ale z doświadczenia wiadomo, że nie musi. Budżetowanie projektu jest nieodłącznie związane ze specyfikacją. Zmiany specyfikacji, bez korekty budżetu, prowadzą przeważnie do zaniechania projektu, albo - jak to się stało podczas budowy skoczni w Wiśle - zmiany specyfikacji i zakresu projektu (wzrost kosztów z zaplanowanych 8 mln zł do 47 mln zł). Z kolei w projektach wewnętrznych często grzeszy się nieuwzględnieniem szczegółowych kosztów ich obsługi administracyjnej. Znane są przypadki, w których dochodowy z pozoru projekt, po uwzględnieniu kosztów obsługi, okazał się projektem deficytowym. Nie mniejszymi grzechami są: oderwane od projektu budżetowanie prac w organizacjach zarządzanych macierzowo, brak bodźców promujących obniżenie kosztów realizacji projektu, brak wpływu zarządzającego projektem na przygotowanie budżetu, oderwanie ryzyk od budżetu oraz niestosowanie "metody wartości wypracowanej" lub choćby uproszczonej metody kontroli wydatków w czasie, a co za tym idzie - błędne ocenianie w trakcie realizacji projektu, czy za wydane dotychczas pieniądze osiągnięto planowany efekt.

6. Niekompetencja głowy (kierownika)
Maciej Bodych, Menedżer Portfela Projektów w Raiffeisen Bank Polska

Problem niekompetentnego kierownika projektu w organizacji ma trzy podstawowe przyczyny. Pierwsza związana jest z rolą kierownika projektu w organizacji. Organizacje bardzo chętnie powołują project managerów, ale tylko w zakresie ustanowienia odpowiedzialności za projekt, a nie oddelegowania uprawnień do prowadzenia projektu. Pytanie tylko, jak nazwać kierownika projektu, który nie może wydać żadnych pieniędzy bez kolejnych kilku akceptacji i pomimo zatwierdzenia budżetu przez zarząd oraz nie może planować prac zespołu, bo w praktyce takowego nie ma? Pomimo najlepszych kompetencji, kierownik projektu nie jest w stanie działać efektywnie przy ograniczeniach stawianych przez organizację. W efekcie, jego rola sprowadza się tylko do funkcji koordynatora projektu. Drugi problem, to brak kompetencji kierownika projektu. Wiąże się on ściśle z zasadami wyboru oraz późniejszego kształcenia powołanej na to stanowisko osoby. Jeżeli spojrzymy, jak w "typowej" organizacji IT wygląda ścieżka wyboru szefa projektu, to możemy zauważyć trzy drogi. Najczęściej zostaje nim analityk biznesowy lub systemowy, bo jako jedyny umie rozmawiać z biznesem i specjalistami IT. Kierownikiem projektu bywa też specjalista merytoryczny, bo zna się na zakresie projektu. Zdarza się też, że project manager nie jest w ogóle wybierany, bo dostawca już takowego zapewnia. Pozostaje jednak jeszcze kwestia rozwoju kompetencji kierownika projektu. Najczęściej osoby na takim stanowisku są szkolone w zakresie umiejętności technicznych oraz z umiejętności podstawowych z metodyki zarządzania projektami. Natomiast w ścieżce profesjonalnego kierownika projektu znajdziemy też konieczność zapewnienia kompetencji menedżerskich, interpersonalnych oraz kompetencji biznesowych.

7. Niekompetencja ciała (zespołu)
Piotr Górny, Starszy konsultant w firmie Infovide-Matrix

Zasoby, zasoby, zasoby! To najprawdopodobniej najczęstsza przyczyna bólu głowy menedżerów odpowiedzialnych za przydzielanie osób do projektów. Powszechność zjawiska braku odpowiednich zasobów dla realizowanych projektów wskazuje, że nie jest to wyjątek, a raczej naturalny stan rzeczy w obszarze zarządzania projektami. Tak, niestety, być nie powinno. Warto sobie szczerze odpowiedzieć na pytania: ile razy wzięliśmy do projektu pierwszy dostępny zasób, bez względu na poziom posiadanych kompetencji oraz doświadczenia, bo po prostu innego w tej chwili nie było; ile razy przydzieliliśmy komuś dużo większą odpowiedzialność niż był w stanie unieść; czy i ile razy oszczędziliśmy trochę budżetu poprzez zrezygnowanie ze szkoleń i przygotowań dla członków zespołu projektowego? To, czego doświadczamy na co dzień, można scharakteryzować krótko: zasoby o właściwych dla danego projektu kompetencjach są dla niego niedostępne właśnie wtedy, gdy są mu niezbędne. Efekty pochopnego dysponowania zasobami są łatwo dostrzegalne. Pierwszym, idąc po osi czasu realizacji projektu, jest nierealistyczny plan. Trudno przecież oczekiwać realistycznego planu projektu, czy wręcz efektywnego przeprowadzenia całego procesu zainicjowania projektu, gdy w tym trudnym dla każdego projektu czasie braknie osób z właściwym doświadczeniem i znajomością tematyki projektu. Brak wykwalifikowanych zasobów, to również brak naturalnych liderów i ekspertów. Ich brak zaś to nie tylko kwestia większej liczby pomyłek, konieczności powtórzenia już wykonanych prac, czy też gorszej końcowej jakości produktów projektu. Równie istotnym wydaje się fakt pozbawienia zespołu projektowego mentalnego oparcia i wywołanie poczucia pozostawienia zespołu samemu sobie. Trudno mówić wtedy o wysokim poziomie motywacji czy duchu pracy zespołowej. Na zmniejszenie motywacji istotnie wpływa również fakt budowania zespołu "na siłę". Mała motywacja i niskie morale, to prosta droga do nieszczęścia w każdym projekcie.

Artykuł ukazał się w "Computerworld", styczeń 2010
All rights reserved (treść artykułu nie może być kopiowana i rozpowszechniana)