Komentarz dla "Harvard Business Review Polska"

1 sierpnia 2003

Tomasz Borucki Członek Zarządu MT&DC został poproszony o napisanie komentarza do artykułu Michaela Hammer i Stevena Stanton: Jak naprawdę funkcjonuje firma zarządzana procesowo. Artykuł wraz z komentarzem ukazały się w lipcowym numerze Harvard Business Review Polska który jest uważany za najbardziej prestiżowe wydawnictwo menedżerskie na świecie.

W swym komentarzu prezes Tomasz Borucki porusza kwestię projektowego podejścia do zarządzania procesami jako fundamentalnego czynnika umożliwiającego koordynację prac związanych usprawnianiem procesów w organizacji.

Poniżej umieszczamy krótkie streszczenie artykułu oraz pełną treść komentarza.

Streszczenie artykułu: Jak naprawdę funkcjonuje firma zarządzana procesowo, Michael Hammer i Steven Stanton:

Wiele firm odniosło sukces w upraszczaniu swoich kluczowych procesów, łącząc powiązane ze sobą czynności wykonywane przez różne departamenty i eliminując te, które nie wnosiły żadnej dodatkowej wartości. Ale niewiele z nich dostosowało do tych procesów strukturę organizacyjną. Efektem tego niedostosowania jest pewnego rodzaju dysonans kognitywny, polegający na tym, że zintegrowane procesy ciągną pracowników w jedną stronę, podczas gdy pozostałości tradycyjnych struktur zarządzania w przeciwną. Tymczasem wcale tak być nie musi. W ostatnich latach firmy patrzące daleko w przyszłość, jak IBM, Texas Instruments czy Duke Power, zrobiły milowy krok od przebudowy procesów do zarządzania procesami. Firmy te wyznaczyły swoich najlepszych menedżerów na właścicieli procesów, powierzając im pełną kontrolę nad wykonywaną pracą i budżetem. W ramach systemu pomiaru wyników i systemu wynagrodzeń przeniosły one punkt ciężkości z celów poszczególnych jednostek na cele związane z poszczególnymi procesami. Zmieniły sposób przydzielania i szkolenia pracowników, kładąc nacisk na całe procesy, a nie na pojedyncze zadania. Dokładnie wyważyły kompromis między przyjęciem jednolitych procesów a przyzwoleniem, by poszczególne jednostki operacyjne działały na swój własny sposób. Wprowadziły również subtelne, choć fundamentalne zmiany, w swojej kulturze korporacyjnej, stawiając pracę zespołową i zadowolenie klientów ponad obszarami wpływów i hierarchią. W wyniku tak kompleksowej transformacji firmy te całkiem zmieniły swój sposób działania, a ich struktury zarządzania harmonijnie współgrają z głównymi procesami, zamiast pozostawać z nimi w konflikcie. Dzięki temu zyskały elastyczność i łatwość adaptacji do zmian.

Komentarz :Projekty jako wstęp do zarządzania procesami, Tomasz Borucki.

Projekty sposobem na wdrażanie, integrowanie i udoskonalanie firmowych procesów

Firmy decydujące się na podniesienie efektywności przez udoskonalenie i rozwijanie zachodzących w nich procesów biznesowych, powinny mieć świadomość dwóch, tylko z pozoru trywialnych, prawidłowości. Otóż motywacja do takiej zmiany najczęściej pochodzi z otoczenia: z analizy konkurencji i dostawców czy też z badań oczekiwań klientów. Natomiast energię do przeprowadzenia transformacji organizacja musi znaleźć wewnątrz. Transformacja procesów, a tym bardziej stworzenie organizacji zarządzanej procesami, na pewno natrafi na wewnętrzny opór. Wymaga bowiem fundamentalnego przekształcenia organizacji, a przede wszystkim jej stylu zarządzania. Sposobem na pokonanie tego naturalnego oporu przed wprowadzeniem docelowych, dość rewolucyjnych struktur zarządzania procesowego jest powołanie struktur tymczasowych - projektów. Pozwalają one przyzwyczaić pracowników z różnych działów do zespołowej pracy nad procesami i wyzwolić ich, choć na jakiś czas, od ograniczeń, jakie nakładają na ich tradycyjne zależności służbowe i tradycyjne schematy myślenia.

Cel: zintegrować firmowe procesy

Istnieją w Polsce firmy, któreznakomicie radzą sobie z wyzwaniem polegającym na koordynacji prac związanych z wdrażaniem i usprawnianiem organizacji zarządzanej procesowo. Przykładem jest Calsberg Okocim S.A., który powstała z połączenia czterech samodzielnych browarów, o czterech odległych lokalizacjach i czterech całkowicie odmiennych kulturach organizacyjnych. W efekcie fuzji koncern uruchomił kilkanaście projektów strategicznych, które maiły na celu zintegrowanie różnych procesów zarządzania, produkcji, sprzedaży i rozwoju produktów tak, aby można nimi było zarządzać w sposób synergiczny dla całej grupy. To trudne zadanie udało się przeprowadzić głównie dzięki decyzji zarządu, by wdrożyć docelowe zarządzanie procesami przy wykorzystaniu struktur tymczasowych e formie projektów. Analiza dotychczasowych procesów, wyznaczenie procesów strategicznych, wdrożenie nowych procesów produkcji czy określenie obszarów usprawnienia procesu wszystkie te działania zostały zainicjowane i zorganizowane w formie projektów usprawniających procesy. Dla projektów dotyczących strategicznych procesów w spółce powołano komitety sterujące, pełniące rolę grona ekspercko-decydenckiego, a także - szefów projektów, koordynujących pracę zespołów projektowych, w ramach Zespołów Projektowych Proces X. Każdy projekt przebiegał w poprzek niemal całej organizacji, przecinając kilka browarów, zahaczając o kilkanaście departamentów, wykorzystując ich zasoby i możliwości, angażując kilkadziesiąt osób, skrzykniętych w zespół.

Precyzyjnie zaplanowane projekty

Działanie w poprzek organizacji natrafia zwykle na pierwszy wewnętrzny opór - ze strony menedżerów zawiadujących poszczególnymi pionami. Szef projektu koordynuje przecież pracę ludzi, którzy mu formalnie nie podlegają. Jeżeli kierownik działu (zarządzający w pionie) nie udostępni ludzi i środków kierownikowi projektu (działającemu w poziomie) to realizacja projektu stoi pod dużym znakiem zapytania.

Kierownictwo Calsberg Okocim rozumiało te wyzwania i zdawało sobie sprawę, jak ważne jest właściwe zarządzanie oprojektami, w rozumieniu zestawu technik i narzędzi stosowanych przez szefów projektów, mających wsparcie w zarządzie. Chodzi zwłaszcza o: określenie sponsora projektu, interesariuszy (osób z organizacji, zainteresowanych jego przebiegiem i efektami), definiowanie celów, oczekiwań i rezultatów, zbudowanie planu pracy i budżetu, określenie ryzyka i sposobów podejścia do niego, przydzielenie zasobów, sposoby wprowadzania zmian czy raportowanie postępów.

Praca przy projektach, wykorzystana podczas wdrażania najważniejszych procesów w spółce Calsberg Okocim, silnie wpłynęła na wytworzenie się swoistej projektowej kultury organizacyjnej. Cechuje ją spójne podejście do każdego działania angażującego zasoby kilku departamentów w firmie, stosowanie jednolitych technik i sposobów komunikacji, a przede wszystkim - wspólne rozumienie założeń, celów i oczekiwań względem realizowanego projektu. Powstanie projektowej kultury organizacyjnej jest raczej efektem ubocznym uruchomienia kilkunastu kluczowych projektów usprawniania procesów, jednak masowe uczestnictwo pracowników tych projektach przyczyniło się do umocnienia w nowopowstałej organizacji projektowych standardów działania. W spółce wręcz mówi się, że projekty wspierają zmiany organizacyjne. Stają się zwolna rutynową, codzienną działalnością firmy, a co więcej - jej kierownictwo chce, aby stały się jego kompetencją.

Cały artykuł ukazał się w "Harvard Business Review", lipiec'2003
All rights reserved (treść streszczenia i komentarza nie mogą być kopiowane i rozpowszechniane)

  • Logo PMI Registered Education Provider jest zarejestrowanym znakiem handlowym Project Management Institute, Inc.
  • "PMI" jest zarejestrowanym znakiem handlowym Project Management Institute, Inc.
  • "PMBOK" jest zarejestrowanym znakiem handlowym Project Management Institute, Inc.
  • "PMP" i "PMI-ACP" są zarejestrowanymi znakami certyfikacyjnym Project Management Institute, Inc.
  • IIBA® , BABOK® and Business Analysis Body of Knowledge® są zarejestrowanymi znakami handlowym International Institute of Business Analysis.
  • Endorsed Education Provider, EEP and the EEP logo są znakami handlowymi International Institute of Business Analysis.
  • CBAP® and CCBA® są zarejestrowanymi znakami certyfikacyjnymi International Institute of Business Analysis.

Zapytaj o szkolenie

  • Dział sprzedaży

  • Wyślij pytanie

    Dziękujemy za zainteresowanie naszymi szkoleniami :-). Odpowiedzi udzielamy w dni robocze nie później niż w ciągu 24 godzin!

     Wyrażam zgodę na przetwarzanie przez Management Training and Development Center Sp. z o.o. z siedzibą przy ul. Sobieskiego 8 m 44 02-957 Warszawa, adres e-mail, moich danych osobowych zawartych w formularzu w celu realizacji procesu usługi szkoleniowej. Ponadto oświadczam, że zapoznałem/am się z treścią Klauzuli Informacyjnej i nie wnoszę żadnych zastrzeżeń ani uwag do jej treści.

     Wyrażam zgodę na przetwarzanie przez Management Training and Development Center Sp. z o.o. z siedzibą przy ul. Sobieskiego 8 m 44 02-957 Warszawa, moich danych osobowych zawartych w formularzu w celach marketingowych.

     Wyrażam zgodę na udostępnienie moich danych osobowych zawartych w formularzu firmie Intelisoft Sp. z o.o. w celu automatyzacji marketingu, w tym wysyłania newslettera.

    WYŚLIJ
  • Zapytaj o cenę

    Dziękujemy za zainteresowanie naszymi szkoleniami :-). Odpowiedzi udzielamy w dni robocze nie później niż w ciągu 24 godzin!

     Wyrażam zgodę na przetwarzanie przez Management Training and Development Center Sp. z o.o. z siedzibą przy ul. Sobieskiego 8 m 44 02-957 Warszawa, adres e-mail, moich danych osobowych zawartych w formularzu w celu realizacji procesu usługi szkoleniowej. Ponadto oświadczam, że zapoznałem/am się z treścią Klauzuli Informacyjnej i nie wnoszę żadnych zastrzeżeń ani uwag do jej treści.

     Wyrażam zgodę na przetwarzanie przez Management Training and Development Center Sp. z o.o. z siedzibą przy ul. Sobieskiego 8 m 44 02-957 Warszawa, moich danych osobowych zawartych w formularzu w celach marketingowych.

     Wyrażam zgodę na udostępnienie moich danych osobowych zawartych w formularzu firmie Intelisoft Sp. z o.o. w celu automatyzacji marketingu, w tym wysyłania newslettera.

    WYŚLIJ