Zapraszamy do zapoznania się z prognozą dotyczącą trendów wyznaczających kierunki rozwoju zarządzania projektami w 2015 roku. Trendy na ten rok zostały opracowane przez radę zarządzających i ekspertów dziedzinowych ESI International. Wśród tematów znajdują się między innymi zarządzanie oczekiwaniami sponsorów, dopasowywanie projektów do kultury organizacyjnej i kreowanie powiązań między strategią a realizacją projektów.

1. Wybujałe oczekiwania. Rynek w coraz większym stopniu zalewają rozwiązania opierające się na chmurze obliczeniowej, co powoduje, że organizacje dążąc do optymalizacji ponoszonych nakładów i uzyskiwanych korzyści muszą nieustannie dokonywać wyboru pomiędzy standaryzacją a zaspokajaniem zindywidualizowanych potrzeb. Wprawdzie rozwiązania opierające się na chmurze obliczeniowej pozwalają uporać się z wieloma problemami, ale przynoszą ze sobą również wiele nowych wyzwań. Ponieważ możliwość uwzględniania zindywidualizowanych potrzeb schodzi na plan dalszy, a centralizacja wygrywa ze złożonością, trzeba właściwie pokierować oczekiwaniami właścicieli biznesowych. Wprawdzie trudno nie zgodzić się z argumentem, że nastawione w dużym stopniu na zaspokojenie indywidualnych potrzeb rozwiązania oparte na architekturze klient-serwer nigdy w istocie nie zapewniały spodziewanej wartości biznesowej, ale nie zmniejsza to nadmiernych oczekiwań właścicieli biznesowych. Dlatego kiedy szum wokół chmury sięga zenitu, kierownicy projektu i analitycy biznesowi powinni zadbać o bardzo umiejętne rozpoznawanie, komunikowanie i zarządzanie rozbieżnościami między oczekiwaniami biznesu a ograniczeniami rozwiązań opierających się na chmurze obliczeniowej.

2. Groch z kapustą. Zarządzanie talentami w jeszcze większym stopniu znajdzie się w centrum uwagi organizacji realizujących projekty. Jak wynika z publikacji Project Management Institute (PMI) Pulse of the Profession® organizacje, które skutecznie wpisują strategię zarządzania talentami w strategię organizacyjną uzyskują większą o ponad 14 punktów procentowych skuteczność w udanym realizowaniu projektów niż organizacje, które nie potrafią połączyć tych dwóch obszarów. W rezultacie zmniejszają o 50 procent ryzyka kosztowe związane z projektami. Wprawdzie wydaje się to oczywiste, ale większość organizacji wydaje się tego nie rozumieć. W wielu z nich zwyczajowo stosowane metody polegające na rekrutacji wyłącznie z myślą o bieżących potrzebach, podzlecaniu wszystkiego co się da i osuwaniu na dalszy plan kwestii rozwoju talentów zaczynają zbierać swoje żniwo. W 2015 roku, wahadło zacznie powracać w kierunku bardziej strategicznego podejścia do zarządzania talentami wśród osób zajmujących się projektami.

3. Paliwo dla hybryd. Kierownicy projektu będą musieli dostosować się do nowych, innowacyjnych modeli biznesowych oraz technologii. Zważywszy na to, w jak wielu branżach dochodzi do gwałtownych zmian, metody zarządzania projektami, które przyspieszają proces wytwórczy i umożliwiają szybkie uczenie się staną się kluczowe dla biznesu. Zmieniające się oczekiwania odbiorców oraz nasilająca się regulacja i konieczność spełniania wymagań prawnych zmusza do stosowania nowych modeli biznesowych nawet te branże, które w przeszłości nie były do tego skłonne, na przykład usługi finansowe, czy ochronę zdrowia. Te i inne dziedziny gospodarki poszukiwać będą nowoczesnych rozwiązań pozwalających wprowadzać na rynek wyroby i usługi oraz ułatwiających gromadzenie danych i spełnianie wymagań sprawozdawczych wynikających z przepisów prawa. Obecnie stosowane metody zarządzania projektami mogą okazać się zbyt mało skuteczne. Większa niepewność i większe tempo wpłyną bezpośrednio na główne procesy biznesowe i podejście do zarządzania ryzykiem, wymuszając wprowadzanie wielu zmian przez organizacje realizujące projekty. Wzrastać będzie znaczenie metodyk adaptacyjnych i coraz częściej w projektach trzeba będzie radzić sobie z hybrydowymi zespołami.

4. O dzień za późno i o dolara za mało. Wzrost popytu i malejąca dostępność doświadczonych fachowców spowodują wzrost kosztów związanych z zatrudnianiem sprawdzonych talentów w dziedzinie zarządzania projektami. Z przeprowadzonego przez ESI badania „Project Manager Salary and Talent” wynika, że 83 procent organizacji realizujących projekty stwierdzała niedobory kadrowe, przy czym 44 procent nieobsadzonych stanowisk dotyczyła doświadczonej kadry zarządzającej projektami. Jeśli utrzymają się inne makroekonomiczne trendy związane z podażą i popytem, odsetek ten będzie się zwiększał. Wzrost regulacji i konieczności przestrzegania wymagań prawnych, pojawiające się technologie, nasilająca globalizacja oraz kilka innych trendów biznesowych skutkują stałym wzrostem liczby nowych przedsięwzięć. Ponieważ wydaje się, że trendy te przyspieszają, staje się oczywiste, że w najbliższym czasie popyt na projekty i ludzi, którzy potrafią nimi zarządzać nie przestanie się zwiększać. Trendy podażowe również zdają się działać na niekorzyść organizacji realizujących projekty. Według PMI®, wzrasta tempo rezygnowania z aktywnego uprawiania zawodu przez doświadczonych kierowników projektu, a ponad 60 procent członków PMI to osoby w wieku powyżej 40 lat. PMI prognozuje, że do 2018 roku 30 procent kierowników projektu przestanie czynnie pracować w tym zawodzie. Istniejące już dziś niedobory fachowców, ich starzejące się zastępy oraz rosnący popyt na projekty doprowadzą do poważnych problemów w organizacjach, które nie rozwijają aktywnie nowych talentów.

5. Powstańmy! Utrzymanie dopasowania aktualnie realizowanych projektów do bieżących celów biznesowych w coraz większym stopniu wymagać będzie podejścia oddolnego. Przez ostatnich kilka lat nastąpił bardzo intensywny rozwój zarządzania portfelem projektów jako dziedziny wiedzy, ponieważ organizacje zmuszone były do coraz większej staranności w wyborze projektów i gospodarowaniu zasobami. Procesy zarządzania portfelem projektów opierają się naturalnie na podejściu odgórnym, polegającym na podejmowaniu decyzji przez zarządy, a następnie przenoszeniu tych decyzji na poziom wyboru i finansowania przedsięwzięć. Problemy pojawiają się, kiedy dochodzi do – jakże częstych – zmian strategii, za którymi nie nadążają odpowiednie zmiany w portfelu projektów. W wielu wypadkach procesy zarządzania portfelem projektów nie nadążają za tempem i dynamiką rynku oraz wynikającymi z nich zmianami priorytetów organizacyjnych. Cenę za powstałą w rezultacie rozbieżność płaci się na poziomie projektów. Zdolność do korygowania takich niezgodności wymaga od organizacji realizujących projekty zbudowania oddolnego procesu, który na bieżąco wiąże rezultaty powstające w projektach ze strategią organizacji. Niezależnie od tego, czy zastosuje się mechanizm przeglądów przeprowadzanych w punktach kontrolnych na koniec etapów, czy też odrębny proces audytu, zespoły projektu muszą wziąć na siebie odpowiedzialność za dostarczanie wartości biznesowej, a także ryzyko, że w projektach powstawać będą rezultaty takiej wartości pozbawione.

6. Ignorując kierowników projektu robisz to na własne ryzyko. Fachowcy zajmujący się projektami nadal będą ignorowani przez swoich przełożonych. W przeprowadzonym niedawno przez ESI badaniu kompetencji interpersonalnych i przywódczych, którym objęto ponad 500 osób zawodowo zajmujących się zarządzaniem projektami, na pierwszym miejscu listy umiejętności, których respondenci oczekiwali od swoich przełożonych znalazła się zdolność występowania w roli coacha i mentora wobec swoich podwładnych. Badanie ujawniło, że trzy najważniejsze umiejętności niezbędne do skutecznego wypełniania roli przywódcy kierowników projektu to: coaching i mentoring (52%), określanie celów i oczekiwań wobec członków zespołu (47%) oraz motywowanie członków zespołu (36%). W badaniu pytano również o największe słabości, jakie osoby kierujące projektami dostrzegają u swoich przełożonych. I ponownie na pierwszym miejscu znalazły się coaching i mentoring. Według badania, trzy największe słabości to: coaching i mentoring (42%), skuteczne delegowanie uprawnień (39%) i aktywne wprowadzanie zmiany w organizacji (33%). Można to zrozumieć, ponieważ przełożonymi kierowników projektu są zwykle bardzo zapracowane osoby, które prowadzą również własne projekty. Jak widać, coaching i mentoring odgrywają zasadniczą rolę w skutecznym zarządzaniu projektami przez ludzi, którzy się tym zajmują, a jeśli ktoś nie poświęca czasu na zajmowanie się swoimi pracownikami, sam może paść ofiarą tego zaniedbania.

7. Uciekać! Kierownicy projektu nadal będą unikać konfliktów. Nietrudno to przewidzieć, ponieważ większość z nas unika niewygodnych sytuacji – taka jest ludzka natura. Niestety, obawa przed konfliktami może niekorzystnie wpłynąć na wyniki projektów, ponieważ skuteczne zarządzanie projektami zależy od szczerości i przejrzystości, a te z kolei często wymagają angażowania się w trudne rozmowy i – potencjalnie – również w konflikty. Niedawne badanie dotyczące kompetencji interpersonalnych i przywódczych przeprowadzone przez ESI potwierdziło skutki wspomnianych obaw przed konfliktem. Spośród 500 osób zawodowo zajmujących się projektami, które uczestniczyły w badaniu, 36 procent wskazało radzenie sobie z trudnymi rozmowami i zarządzanie konfliktami jako najważniejszą umiejętność, jakiej brakuje większości kierownikom projektu. obok naszej naturalnej skłonności do unikania konfliktów, do takiej sytuacji przyczyniają się również inne czynniki takie jak zamknięte style zarządzania i kulturowe skłonności do skupiania naszej złości na osobie przynoszącej złe wieści. Przełożenie muszą zdać sobie sprawę, jak bardzo istotne jest by nauczyli swoich kierowników projektu skutecznie radzić sobie z trudnymi sytuacjami i stworzyli im warunki do tego, by zachowywali się w transparentny i szczery sposób nie obawiając się, że obróci się to przeciwko nim.

8. Nadchodzi zmiana. Trwać będzie łączenie się dziedzin zarządzania zmianą i zarządzania projektami, wszak zmiany są sednem przedsięwzięć. Celem projektu nigdy nie jest utrzymanie stanu istniejącego, a przecież w przeszłości zarządzanie zmianą i zarządzanie projektami oddzielano od siebie. Projekty sprowadzano do dostarczania rezultatów na czas i w ramach budżetu. Takie podejście prowadziło do niemal całkowitego ignorowania przyczyn leżących u podstaw każdego przedsięwzięcia – doprowadzania do rozwoju biznesu. To subtelna, ale bardzo ważna niespójność. Gdyby spytać zarządzających, czy odpowiadałby im kierownik projektu, który uważa, że wszystko sprowadza się do dostarczenia rezultatów, nie zwracając przy tym uwagi na kontekst i ich związek ze strategią biznesową, większość odparłaby, że dobry kierownik projektu powinien posiadać silne wyczucie biznesu i zdolność zakwestionowania produktów projektu, które nie przyczynią się do osiągnięcia biznesowych celów projektu. Dlaczego jednak poprzestawiać tylko na tym? Dlaczego nie powinno się oczekiwać od kierowników projektu, by dostarczali wartość biznesową jako bezpośredni rezultat przedsięwzięcia? Oznaczałoby to wzięcie odpowiedzialności nie tylko za to, co powstaje w projekcie, ale również jak wdraża się te rezultaty i jak wpływają one na biznes. Osiągnięcie takiego stopnia powiązania między zarządzaniem zmianą a zarządzaniem projektami wymaga potraktowania zarządzania zmianą jako wymagania wobec projektu, a także wyrażenia skutków biznesowych w kategoriach rezultatu projektu.

9. Pukając do bram. W nadchodzącym roku będziemy świadkami wielkiego zbliżenia zarządzania projektami i strategii biznesowej. Osoby kierujące biznesem dostosowując się do rosnącej zmienności i tempa zmian na rynkach siłą rzeczy dostrzegają coraz więcej powiązań między strategią a realizacją projektów. W rezultacie, zarządzanie projektami, jako dziedzina, która łączy te dwa obszary, będzie w tym roku odgrywać coraz większą rolę. Trend ten nie uszedł uwadze PMI, który opisał go szczegółowo w swej publikacji Pulse of the Profession® oraz w innych wydanych w ostatnim czasie opracowaniach. Im więcej organizacji będzie zwracać uwagę na związki między strategią a realizacją projektów, tym bardziej będzie na tym korzystać zarządzanie projektami jako dziedzina wiedzy.

10. Szok kulturowy. Coraz więcej osób interesuje się rolą kultury w realizacji projektów. Zbudowanie kultury zarządzania projektami ma fundamentalne znaczenie, ale samo w sobie nie wystarczy jeśli kultura całej organizacji nie będzie zgodna z typem podejmowanych przez nią projektów. Trudno osiągnąć sukces organizacjom, w których istnieją rozdźwięki między kulturą a strategią. W takich wypadkach często odbija się to niekorzystnie na projektach, a sponsorzy nie mogą nadziwić się dlaczego tak się dzieje. Kultura organizacyjna ma ogromny wpływ na relacje istniejące w kontekście prac wykonywanych w organizacjach, a niektóre rodzaje relacji mogą utrudniać skuteczną realizację projektów. Na przykład, kultura bazująca na sztywnych regułach może kłócić się z próbami wprowadzenia znacznych elementów zażyłości w proces angażowania odbiorców. W konsekwencji, projekt powiązany z realizacją w tak niespójnych uwarunkowaniach niósłby ze sobą znacznie więcej ryzyka aniżeli projekt powiązany na przykład z próbą doskonalenia procesu. Dlatego choć osoby zajmujące się realizacją projektów nie muszą mieć wiele do powiedzenia na temat strategii organizacyjnej czy przedsięwzięć wybieranych przez organizację, to dostrzeżenie niespójności kulturowych w ramach strategii może im pomóc rozpoznać ryzyka, które w przeciwnym wypadku mogłyby pozostać niezauważone.
 

©ESI International, 2015. Wszelkie prawa zastrzeżone.