10 najważniejszych TRENDÓW w analizie biznesowej i zarządzaniu projektami na rok 2013

21 stycznia 2013
  • 10 NAJWAŻNIEJSZYCH TRENDÓW W ANALIZIE BIZNESOWEJ NA ROK 2013

W tym roku w centrum uwagi będzie wykorzystanie potęgi wymagań na wszystkich poziomach poprzez metodyki adaptacyjne zwane też zwinnymi (Agile) i architekturę biznesową do zapewnienia organizacji korzyści biznesowych. Spodziewamy się też, że analitycy biznesowi będą intensywniej wykorzystywani, a rosnący zakres obowiązków zmusi ich do nabywania nowych umiejętności. Poniższe trendy opracował międzynarodowy panel złożony z dyrektorów ESI International oraz ekspertów dziedzinowych.

1. Role analityka biznesowego i właściciela produktu umocnią się i zyskają szacunek
Analityk biznesowy i właściciel produktu odgrywają zupełnie inną rolę w projektach Agile. Zadaniem analityka biznesowego jest współpraca z właścicielem produktu, która ma ułatwić uporządkowanie oczekujących zadań według wagi i priorytetowe planowanie w harmonogramie tych prac, które przyniosą odbiorcy największe korzyści. Właściciele produktów decydują, jakie prace oczekują w kolejce oraz które elementy należy opracować w pierwszej kolejności. Kiedyś właściciele produktów dodawali zaległe zadania w trakcie przebiegów, co dezorganizowało projekt, powodowało opóźnienia i zwiększało koszty. W roku 2013 właściciele produktów zaczną szanować rolę analityka biznesowego i lepiej zrozumieją własną rolę w całym procesie, co zaowocuje lepszymi wynikami projektów Agile.

2. Solidne „historyjki” użytkowników będą motorem skutecznej analizy wymagań i hierarchizacji zaległości
Jeśli analityk biznesowy współpracuje z właścicielem produktu, powinien koncentrować się na zbieraniu i analizowaniu „historyjek” użytkowników, umożliwiającym lepszą hierarchizację zaległych produktów. Analitycy biznesowi będą coraz lepiej rozumieć, że skuteczność „historyjek” użytkowników zależy od ich wiedzy o opracowywaniu i zarządzaniu wymaganiami. Posiadane przez analityka biznesowego umiejętności opracowywania i zarządzania wymaganiami będą podstawą sukcesu projektów Agile. Praktyka czyni mistrza, a rok 2013 przyniesie duży postęp w formułowaniu dobrych „historyjek” użytkowników.

3. Zapomnijcie o konsensusie, w 2013 będzie się liczyć głównie partnerska współpraca i zbieżność
Wymagania w postaci „historyjek” użytkowników i uporządkowanych według istotności produktów zaległych wymagają od analityka biznesowego umiejętności wprowadzenia właścicieli produktów na ścieżkę współpracy i zbieżności. Celem metodyk Agile jest dostarczanie sprawnego i użytecznego produktu co cztery do sześciu tygodni. Ten cel w znacznej mierze bazuje na roli analityka biznesowego, który pomaga właścicielowi produktu w określeniu potrzeb oraz wartości i istotności poszczególnych pozycji. Dążenie do konsensusu wydłuża opracowanie i zarządzanie wymaganiami, a często uniemożliwia też osiągnięcie tego, na czym naprawdę zależy odbiorcy. W świetle powyższego analitycy biznesowi zmienią nastawienie i skoncentrują się na umiejętnym zbieraniu wymagań opartym na współpracy i zbieżności wymagań, umożliwiającym regularne przekazywanie działających produktów.

4. Metodyki Agile uczynią z analityków biznesowych nowych kierowników projektu
W metodykach Agile pojęcia zarządzania projektami i kierownik projektu zastąpiono wyrażeniami prowadzenie projektu i lider projektu. Jeśli dana organizacja używa metody Scrum, zamiast kierowników projektu ma „mistrzów młyna” (ang. Scrum Masters). Bez względu na tytuł, przywództwo i zarządzanie projektami nie ogranicza się już do osób z tytułem kierownika projektu. W ramach Agile każdy, przynajmniej teoretycznie, jest „wszechstronnym specjalistą”. Oznacza to, że zespół Agile dysponuje całą gamą uzupełniających się umiejętności, które wspomagają realizację kolejnych iteracji. W roku 2013 coraz więcej analityków biznesowych wejdzie w rolę wszechstronnego specjalisty, żeby ułatwić zarządzanie zakresem iteracji, opracowywać dokładniejsze „historyjki” użytkowników i określać priorytetowość produktów oczekujących. W wyniku tego wśród analityków biznesowych wzrośnie zapotrzebowanie na szkolenia z podstaw zarządzania projektami, np. planowania i szacowania, zarządzania ryzykiem czy pracy zespołowej. Czy wyrażenie „kierownik projektu” odejdzie do lamusa? Czas pokaże.

5. Analitycy biznesowi zostaną uznani za filar wprowadzania Agile
Sednem metodyk Agile są lepsze wymagania i spełnianie tych wymagań poprzez regularne przekazywanie sprawnych produktów. Jako że analiza biznesowa koncentruje się na gromadzeniu wymagań, organizacje uświadomią sobie, że nawet jeśli nie dysponują tytularnymi analitykami biznesowymi, pomyślna realizacja projektów Agile będzie wymagała udziału wysoko wykwalifikowanych profesjonalistów umiejących sporządzić mapę stanu istniejącego, określić stan docelowy i współpracować z właścicielami produktów. Gromadzenie wymagań nie jest podrzędnym obowiązkiem, lecz zasadniczą specjalnością, więc osoby pełniące tę ważną rolę będą uważane za klucz do sukcesu, którym faktycznie są. Czy uznanie dla analityków biznesowych przełoży się na większe zainteresowanie certyfikatem CBAP® oferowanym przez IIBA? Nie, jeśli organizacje nie wiedzą o certyfikacji bądź nie zdają sobie sprawy z jej wartości.

6. Przestawiające się na metodyki Agile władze federalne USA powoli zaczną doceniać wartość analizy biznesowej
Wiadomo, że w instytucjach rządowych są problemy z zarządzaniem wymaganiami. Mimo tego, iż władze stanowe oraz samorządy lokalne honorują tytuł i rolę analityka biznesowego, władze federalne mają opóźniony refleks. Wprawdzie sam tytuł się nie przyjął, ale nie umniejsza to roli analityków biznesowych. Prawda jest taka, że lepsze opracowywanie i zarządzanie wymaganiami jest kluczowym motorem projektów Agile w sferach rządowych, a z uwagi na coraz częstsze wykorzystywanie metodyk Agile w projektach wartość analizy biznesowej jako odrębnej dyscypliny praktykowanej przez wysoko wykwalifikowanych profesjonalistów stanie się oczywista. Przy topniejących budżetach i tzw. klifach fiskalnych, metodyki Agile i używający ich analitycy biznesowi mogą być dodatkową „siłą rażenia”, tak potrzebną rządowi.

7. Strategiczna analiza działalności stanie się podstawą architektury biznesowej
Strategiczna analiza działalności koncentruje się na określaniu strumieni wartości w organizacji poprzez analizę procesów w ramach podstawowej działalności oraz zdolności realizacji celów strategicznych. Architektura biznesowa wykorzystuje umiejętności analityków biznesowych do tworzenia i utrzymywania własnego majątku informacyjnego, stanowiącego podstawę planowania i realizacji strategii. Celem architektury biznesowej jest określenie charakteru działalności, czyli czym się firma zajmuje, czego potrzebuje by realizować cele, itp., tak więc umiejętności analityka biznesowego pasują idealnie. Coraz więcej firm przekonuje się do architektury biznesowej, a kandydatów do nowej roli architekta działalności poszukuje się wśród doświadczonych analityków biznesowych.

8. Wyspecjalizowane centra analizy biznesowej skupią się na udowadnianiu swojej wartości i kierowaniu innowacjami
W roku 2011 i na początku 2012 zauważalne było odrodzenie wyspecjalizowanych ośrodków analizy biznesowej. Motorem tego odrodzenia była koncentracja na architekturze biznesowej i realizacji celów strategicznych. Jednocześnie nastąpił wielki powrót takich centrów w sektorze usług finansowych i ubezpieczeniach, a są to branże, które jako jedne z pierwszych wprowadziły architekturę biznesową. Skoro takie ośrodki już istnieją, muszą wykazać swoją wartość i innowacyjność. W roku 2013 centra analizy biznesowej skupią się na obsadzaniu stanowisk powierzając rolę architekta działalności doświadczonym analitykom biznesowym oraz na ustanawianiu jednolitej terminologii biznesowej i modelu dokumentacji struktury przedsiębiorstwa. Wszystko to przygotuje grunt pod określenie przedmiotu działalności w kontekście projektów strategicznych. Ten trend dla wyspecjalizowanych ośrodków analizy biznesowej jest bardzo zbliżony do przewidywanej przyszłości biur zarządzania projektami, które skupią się na udowadnianiu swojej wartości i kierowaniu innowacjami, tak więc te dwa trendy idą w parze.

9. Umiejętności modelowania zdominują szkolenia w dziedzinie analizy biznesowej
Wiele organizacji, które wprowadziły metodyki Agile i architekturę biznesową, zaczyna rozumieć znaczenie umiejętności modelowania oraz ich wkład w zapewnianie szybkich i wydajnych rozwiązań. Zarówno projekty Agile, jak i architektura biznesowa wymagają solidnych umiejętności w zakresie modelowania procesów i przypadków użycia. Techniki modelowania będą w centrum zainteresowania analityków biznesowych w 2013, a związane z nimi narzędzia odegrają zasadniczą rolę w odzwierciedlaniu wpływu danego rozwiązania na działalność firmy. W tej sytuacji słowo pisane jako metoda opisywania rozwiązań oraz skutków dla odbiorców będzie dalej tracić na nośności i znaczeniu.

10. Komunikacja z wyższymi szczeblami odegra zasadniczą rolę w określaniu wpływu wymagań na produkty cząstkowe
W większości przypadków analityk biznesowy błyskawicznie orientuje się, jak dane wymaganie wpływa na rozwiązanie, ponieważ zna potrzeby firmy na wylot. Mimo tego uświadamianie firmie tych skutków nadal sprawia analitykom biznesowym pewną trudność. Choć analitycy biznesowi mają kontakt z wieloma interesariuszami, omawiając wymagania na różnych szczeblach organizacji, często zmagają się z informowaniem szerokiego grona o  skutkach wymagań, zwłaszcza gdy chodzi o osoby z wyższego szczebla. Analitycy biznesowi zrozumieją, że nieumiejętność prowadzenia takich zasadniczych rozmów ogranicza możliwość awansu i dlatego wybierając szkolenia i mentorów skoncentrują się na metodach komunikacji z przełożonymi. Dzięki temu analitycy biznesowi zostaną uznani za naprawdę bezcenne zasoby oraz podstawowe źródło wiedzy o możliwościach firmy.

  • 10 NAJWAŻNIEJSZYCH TRENDÓW W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI NA ROK 2013

Organizacjom brakuje liderów projektów, programów i portfeli, jako że jednocześnie usiłują wdrażać metodyki adaptacyjne (Agile), realizować duże projekty, zarządzać dostawcami i wnosić wartość dodaną poprzez biura zarządzania projektami (PMO). Przywództwo jest jednym z głównych motywów przewijających się przez większość najważniejszych trendów w zarządzaniu projektami na rok 2013, opracowanych przez międzynarodowy panel złożony z dyrektorów ESI International oraz ekspertów dziedzinowych.

1. Organizacje nadal będą potrzebowały silnych liderów projektów, ale skoncentrują się na inwestowaniu w twarde umiejętności
Szkolenia nadal będą koncentrowały się na umiejętnościach twardych, choć wiele organizacji będzie utrzymywać, że ich kierownikom projektów brakuje zdolności przywódczych, takich jak komunikacja, negocjowanie, kierowanie zmianami w organizacji czy utrzymywanie relacji z odbiorcami. Powód jest prosty: większość firm wolałaby wysłać swoich kierowników projektów na wyspecjalizowane szkolenie ze specyfiki przywództwa w projektach i programach, a nie ogólne i powszechnie oferowane szkolenia z przywództwa. Organizacje będą musiały szukać alternatywnych metod rozwoju umiejętności przywódczych, ponieważ czekanie na idealny program jedynie utrwali niezadowalający stan obecny.

2. Niektóre organizacje uznają wprowadzenie metodyki Agile za porażkę, tyle że z niewłaściwych powodów
Choć badania wskazują, że w porównaniu z metodami tradycyjnymi metodyki Agile mogą obniżać koszty, skracać czasy realizacji i poprawiać jakość, w roku 2013 wiele firm nadal nie będzie w stanie w pełni skorzystać z możliwości Agile. Dlaczego? Powodem jest brak przeszkolenia z metodyk Agile u osób przydzielanych do projektów prowadzonych tą metodą oraz fakt, że kultura danej organizacji nie dojrzała jeszcze do zaakceptowania takich zasad. Nie wystarczy nauczyć kilka osób roli Scrum Master. Cały zespół pracujący metodą Scrum, w tym programiści, testujący i właściciele produktów, musi wiedzieć jak się stosuje wzorce Agile w praktyce. Szczególnie istotne jest, by kadra dyrektorska rozumiała w jaki sposób może ułatwić przełamywanie barier kulturowych. Ograniczenie szkoleń do osób kierujących takimi pracami podkopie całe wprowadzenie Agile, skutkując kiepskimi lub nieudanymi wdrożeniami.

3. Zarządzanie projektami już nie tylko dla kierowników projektów
Przez kilkadziesiąt lat "kierownik projektu" był raczej rolą, a nie tytułem zawodowym. Według niektórych było to stanowisko przypadkowe, ale to się zmieniło w ciągu ostatnich 20 lat. Organizacje opracowały ścieżki kariery dla kierowników projektów, setki tysięcy kierowników zdobyły certyfikaty zawodowe. Profesjonalizacja zawodu kierownika projektu będzie postępować, ale organizacjom będą potrzebne również takie osoby, które nie legitymują się tytułem kierownika projektu, ale mogłyby jednak poprowadzić projekt. Departamenty takie jak HR, sprzedaż, marketing czy dział prawny również potrzebują pracowników przygotowanych do zarządzania projektami. Być może nie jest to klasyczne ujęcie tych ról, ale w każdym obszarze firmy prowadzone są projekty, nawet jeśli te przedsięwzięcia nie są tam uważane za projekty. Chodzi o to, że w firmach brakuje kierowników projektów, a poszczególne grupy muszą jakoś realizować swoje projekty.

4. Duże projekty są specyficznym wyzwaniem, z którym coraz trudniej sobie poradzić
Wielkość ma znaczenie, a w przypadku dużych projektów rzędu setek milionów dolarów, wpływ i sprzężenie redukcji zatrudnienia, złożoności oraz wykonawców zewnętrznych to dla organizacji wyzwanie typu „raz, dwa, trzy – odpadasz z gry!”. Projekty inżynieryjno-budowlane pod klucz (ang. EPC), poszukiwanie i wydobycie ropy naftowej i gazu ziemnego, budowa dużych systemów uzbrojenia czy szeroko zakrojone przedsięwzięcia w dziedzinie transportu często wymagają zlecenia znacznej części robót wykonawcom zewnętrznym. W wielu takich projektach pracują tysiące ludzi, a złożoność techniczna jest tak ogromna, że niewiele firm skutecznie sobie z nią radzi. Organizacje stosujące taki outsourcing mają problemy, ponieważ nie dysponują już wewnętrzną wiedzą fachową konieczną do monitorowania jakości wykonania. To wykonawcy rozdają karty, jako że sami projektują i budują według własnych projektów technicznych. Z tej przyczyny w roku 2013 coraz więcej organizacji będzie odbudowywać wewnętrzną wiedzę fachową, która umożliwi im dopilnowanie właściwego wykonania przez zatrudniane firmy zewnętrzne.

5. Biura PMO skupią się na udowadnianiu swojej wartości i kierowaniu innowacjami
Minęły czasy, gdy samo wdrożenie metodyki czy opracowanie panelu wskaźników dla projektu było dla kierownictwa firmy wystarczającym dowodem, że PMO robi swoje. Coraz więcej organizacji przeprowadza audyty PMO, próbując wytypować obszary, w których PMO mogłoby ewoluować szybciej i przynosić większe korzyści firmie. Dyrektorzy PMO, którzy rozumieją, że ich rola nie ogranicza się do realizacji projektów, lecz obejmuje też wnoszenie wkładu w szeroko pojęte wyniki działalności, określą (jeśli jeszcze tego nie zrobili) kluczowe metryki biznesowe i rozpoczną pomiary referencyjne. Każdy szef PMO będzie musiał umieć odpowiedzieć na następujące pytanie: „A co ostatnio dla nas zrobiliście?”.

6. Na fali rosnącej krytyki rząd USA ulepszy swój program certyfikacji kierowników projektu
Posiadanie certyfikowanego kierownika projektu jest dla cywilnych instytucji państwowych warunkiem koniecznym uzyskania funduszy na duże projekty informatyczne. Wprawdzie obowiązująca polityka określa minimalną liczbę godzin szkolenia kwalifikującą kierownika projektu do otrzymania certyfikatu FAC P/PM, ale niektóre agendy rządowe traktują ten wymóg jak wskazówkę. Federal Acquisition Institute (który nadzoruje certyfikację) akceptuje redukowanie godzin szkolenia jako zgodne z celami polityki. Mamy do czynienia z istnym „szałem” wdrażania skróconych programów szkoleniowych, aby tylko zdobyć obowiązkowe certyfikaty. Wiele osób zauważa pogorszenie jakości oferowanych szkoleń, co wywołuje krytykę w niektórych sektorach uważających, że pracownik instytucji rządowej legitymujący się takim certyfikatem wcale nie musi być najlepszym kandydatem na kierownika projektu. Jakby nie było, dyplomowany to nie to samo co wykwalifikowany. W roku 2013 rząd federalny, a konkretnie Office of Federal Procurement Policy podejmie kroki zmierzające do poprawy jakości certyfikacji kierowników projektu.

7. Lepsze zarządzanie dostawcami znajdzie się na czele listy umiejętności potrzebnych kierownikom projektu
Zapytajcie pracowników jakiejkolwiek organizacji zlecającej projekty lub ich znaczną część wykonawcom zewnętrznym, a usłyszycie że mają problemy z zarządzaniem dostawcami, przejawiające się rozrostem zakresu, niską jakością, niedotrzymywaniem terminów i przekraczaniem budżetów. Outsourcing jest na fali wznoszącej, więc takie problemy będą narastać, jeśli nie zajmiemy się pierwotną przyczyną. Po pierwsze, wiele trudności z zarządzaniem dostawcami ma związek z formułowaniem wymagań w projektach zlecanych firmom zewnętrznym. Niejasne, niekompletne i nieścisłe wymagania wywołują niepewność i sieją zamęt. Żądając od wykonawcy dostarczenia produktów na podstawie dezorientujących wymagań, firmy same proszą się o kłopoty. Po drugie, organizacje często źle dobierają typ kontraktu do przedstawianych wymagań. Po trzecie, do współpracy z wykonawcami delegują osoby o nieodpowiednich umiejętnościach. Mądre organizacje będą dążyć do zrozumienia charakteru swoich potrzeb outsourcingowych oraz powierzać opracowywanie wymagań i utrzymywanie relacji z dostawcami naprawdę wykwalifikowanym profesjonalistom. W roku 2013 kolejne firmy zainteresują się tym niezwykle istotnym tematem.

8. Utrzymujące się mierne wyniki projektów w wielu organizacjach spowodują likwidację kolejnych biur PMO
Badania ESI wskazują, że średni czas istnienia PMO to mniej więcej cztery lata. Ten okres pewnie się jeszcze skróci, jeśli wyniki projektów nadal będą rozczarowywały kierownictwo i interesariuszy. PMO w zamyśle ma doskonalić realizację projektów, tym niemniej niewiele organizacji zapewnia PMO zasoby i uprawnienia wystarczające do wykonania tego zadania. Pierwotne przyczyny miernych wyników w projektach są wielorakie – marne przeszkolenie, niestosowanie odpowiednich wzorców, nierealne oczekiwania, zbyt duża liczba projektów i tym podobne. Nietrudno jest obarczać PMO winą za złe zarządzanie projektami, tyle że to nie rozwiązuje problemu. Tak czy inaczej, PMO jest na celowniku i poirytowani słabymi wynikami sponsorzy projektów dają do zrozumienia, że jeśli realizacja projektów się nie poprawi, dyrektorzy PMO będą musieli poszukać sobie innego źródła utrzymania.

9. Zarządzanie portfelem zacznie odgrywać większą rolę z uwagi na topniejące fundusze oraz rosnącą liczbę projektów
Zarządzanie portfelem to coś więcej niż ustalanie priorytetów. Jest to działanie kulminacyjne w strategii konkurencyjnej, obejmującej wybór programów i projektów, które urzeczywistnią zamiary kadry kierowniczej. Widać, że coraz więcej firm inwestuje w informatykę i optymalizację procesów, aby lepiej panować nad wszystkimi inwestycjami w formie projektów prowadzonymi w całym przedsiębiorstwie. Dopracowują też, a czasami nawet restrukturyzują swoje modele zarządzania portfelem tak, by były one jak najlepsze. Wiele organizacji będzie nadal budować hierarchię portfelową w skali oddziału, jednostki organizacyjnej, regionu czy też całej firmy. Wymaga to konkretnej wiedzy fachowej i znajomości zasad oraz wzorców zarządzania portfelem, ale też i zdrowej dawki dyplomacji i wyrobienia politycznego, umożliwiającej nadanie wszystkim wspólnego kierunku. Czy PMI przygotuje certyfikację z zarządzania portfelem? Poczekamy, zobaczymy.

10. Organizacje będą wprowadzać Agile, żeby skracać czasy realizacji, ale rzeczywiste efekty mogą okazać się inne
Metody Agile stosowane przez wyszkolonych profesjonalistów we „właściwych” projektach i „właściwych” organizacjach potencjalnie mogą poprawić wyniki na wiele sposobów. Tym niemniej główna zaleta wprowadzenia Agile (tzn. skuteczne radzenie sobie ze zmieniającymi się priorytetami) wcale nie jest podstawowym powodem, dla którego organizacje przyjmują metodyki Agile. Ich głównym celem jest skrócenie czasów realizacji. Czy w takim razie organizacje powinny przemyśleć korzystanie z Agile? Ależ nie! Badanie przeprowadzone niedawno przez VersionOne wykazało, że skrócenie czasów realizacji zajmuje piąte miejsce w klasyfikacji korzyści. Wprawdzie skrócenie czasów realizacji nie jest pierwszoplanowym efektem, ale istnieją liczne dowody na to, że Agile ma potencjał, który przypisują mu zwolennicy tej metody. Coraz więcej organizacji będzie stosować metodyki Agile i potrzebne będzie jedynie urealnienie oczekiwań.
 

„TOP 10 PROJECT MANAGEMENT TRENDS FOR 2013”. Copyright © 2013 by ESI International.

Copyright © for the Polish translation 2013 by MT&DC.

  • Logo PMI Registered Education Provider jest zarejestrowanym znakiem handlowym Project Management Institute, Inc.
  • "PMI" jest zarejestrowanym znakiem handlowym Project Management Institute, Inc.
  • "PMBOK" jest zarejestrowanym znakiem handlowym Project Management Institute, Inc.
  • "PMP" i "PMI-ACP" są zarejestrowanymi znakami certyfikacyjnym Project Management Institute, Inc.
  • IIBA® , BABOK® and Business Analysis Body of Knowledge® są zarejestrowanymi znakami handlowym International Institute of Business Analysis.
  • Endorsed Education Provider, EEP and the EEP logo są znakami handlowymi International Institute of Business Analysis.
  • CBAP® and CCBA® są zarejestrowanymi znakami certyfikacyjnymi International Institute of Business Analysis.

Zapytaj o szkolenie

  • Dział sprzedaży

  • Wyślij pytanie

    Dziękujemy za zainteresowanie naszymi szkoleniami :-). Odpowiedzi udzielamy w dni robocze nie później niż w ciągu 24 godzin!

     Wyrażam zgodę na przetwarzanie przez Management Training and Development Center Sp. z o.o. z siedzibą przy ul. Sobieskiego 8 m 44 02-957 Warszawa, adres e-mail, moich danych osobowych zawartych w formularzu w celu realizacji procesu usługi szkoleniowej. Ponadto oświadczam, że zapoznałem/am się z treścią Klauzuli Informacyjnej i nie wnoszę żadnych zastrzeżeń ani uwag do jej treści.

     Wyrażam zgodę na przetwarzanie przez Management Training and Development Center Sp. z o.o. z siedzibą przy ul. Sobieskiego 8 m 44 02-957 Warszawa, moich danych osobowych zawartych w formularzu w celach marketingowych.

     Wyrażam zgodę na udostępnienie moich danych osobowych zawartych w formularzu firmie Intelisoft Sp. z o.o. w celu automatyzacji marketingu, w tym wysyłania newslettera.

    WYŚLIJ
  • Zapytaj o cenę

    Dziękujemy za zainteresowanie naszymi szkoleniami :-). Odpowiedzi udzielamy w dni robocze nie później niż w ciągu 24 godzin!

     Wyrażam zgodę na przetwarzanie przez Management Training and Development Center Sp. z o.o. z siedzibą przy ul. Sobieskiego 8 m 44 02-957 Warszawa, adres e-mail, moich danych osobowych zawartych w formularzu w celu realizacji procesu usługi szkoleniowej. Ponadto oświadczam, że zapoznałem/am się z treścią Klauzuli Informacyjnej i nie wnoszę żadnych zastrzeżeń ani uwag do jej treści.

     Wyrażam zgodę na przetwarzanie przez Management Training and Development Center Sp. z o.o. z siedzibą przy ul. Sobieskiego 8 m 44 02-957 Warszawa, moich danych osobowych zawartych w formularzu w celach marketingowych.

     Wyrażam zgodę na udostępnienie moich danych osobowych zawartych w formularzu firmie Intelisoft Sp. z o.o. w celu automatyzacji marketingu, w tym wysyłania newslettera.

    WYŚLIJ