| 
Zmierzone, znaczy zrobione
Pierwszym krokiem przy wdrażaniu programu pomiarowego w organizacji jest określenie i uzgodnienie celów, jakie program ma osiągnąć, czyli jaki wynik pomiaru uznany zostanie za sukces.
George Sifri
Pierwszym krokiem przy wdrażaniu programu pomiarowego w organizacji jest określenie i uzgodnienie celów, jakie program ma osiągnąć, czyli jaki wynik pomiaru uznany zostanie za sukces.
Program pomiarowy każdego przedsiębiorstwa obejmuje dwa obszary:
Do czynności zalicza się to, co pochłania zasoby i czas, zaś produkty stanowią wymierny rezultat działań. Mierniki, które przedstawiają produkty i usługi w ujęciu liczbowym, dzieli się na cztery kategorie:
-
Mierniki wielkości: ile pracy trzeba w to włożyć? Opisują wkład pracy konieczny do wykonania zadania. Można je stosować zarówno do czynności, jak i produktów.
-
Mierniki zużycia czasu i zasobów: za ile i w jakim czasie? Jednostkami miar są tu pieniądze i godziny. Taki pomiar dotyczy również harmonogramu wykorzystania środków pieniężnych i godzin roboczych.
- Mierniki jakości: na ile dobrze? Opisują jakość produktów i usług oraz stanowią podstawę do oceny stopnia doskonałości.
- Mierniki atrybutów: opisują te cechy czynności bądź produktów, które wpływają na wartość wynikającą z pomiaru.
Ścieszka sukcesu
Pierwszym krokiem przy wdrażaniu programu pomiarowego w organizacji jest określenie i uzgodnienie celów, jakie program ma osiągnąć. Innymi słowy, trzeba ustalić, jaki wynik pomiaru uznany zostanie za sukces.
Takim sukcesem może być terminowe udostępnienie zainteresowanym pracownikom i menedżerom danych liczbowych, które są im potrzebne do wspierania organizacji w realizacji jej misji i celów. Tak więc wykonanie skutecznego i uwieńczonego sukcesem pomiaru wymagało rozpoznania wszystkich zainteresowanych oraz zrozumienia ich potrzeb informacyjnych. Strony zainteresowane muszą uczestniczyć w projektowaniu programu pomiarowego.
Wybrany przez organizację system mierników musi przynosić informacje o takich aspektach organizacji, jak:
-
Sprawność: Czy stosujemy właściwe metody? Jaka jest rentowność inwestycji? Jaką mamy wydajność?
-
Skuteczność: Czy robimy to, co trzeba?
- Zdrowe funkcjonowanie organizacji: Chodzi tu o zdolność organizacji do powielania sukcesów i uczenia się na własnych błędach. Musimy umieć zmierzyć jej potencjał edukacyjny lub gotowość do osiągnięcia statusu organizacji uczącej się.
Kim są zainteresowani?
Na ogół są trzy główne kategorie zainteresowanych: kadra menedżerska, kadra kierownicza i pracownicy. Podejście "ten sam miernik dla każdego" jest zawodne. Trzeba wdrożyć co najmniej trzy programy pomiarowe:
Nie wolno zapominać, że głównym celem programu pomiarowego jest informowanie. Jeśli program ma spełnić swoją rolę, trzeba dopilnować, by zaspokajał potrzeby informacyjne stron zainteresowanych na poszczególnych szczeblach decyzyjnych.
Poziom strategiczny koncentruje się na decyzjach długofalowych. Większość mierników na tym poziomie ma swoje źródło na niższych szczeblach organizacji. Zazwyczaj zestawia się miary z kilku czynności i jednostek organizacyjnych, które wnoszą wkład w działalność całego przedsiębiorstwa. Innymi słowy, wskaźniki na poziomie strategicznym najczęściej są pochodną, a nie wynikiem bezpośredniego pomiaru.
Mierniki na poziomie operacyjnym koncentrują się na decyzjach krótkofalowych. Kierownicy projektów, kierownicy działów oraz szefowie pionów muszą podejmować decyzje o niemal natychmiastowych skutkach dla wyników działalności jednostki, za którą odpowiadają.
Najniższy poziom objęty programem pomiarowym to poziom techniczny. Tutaj mierniki dotyczą faktycznego wykonywania zadań i realizacji procesów. Pracownicy tego szczebla potrzebują niezliczonych informacji, żeby zyskać pewność, że robią to, co trzeba i tak jak trzeba.
Czynniki decydujące o sukcesie
Najważniejsze czynniki decydujące o sukcesie programu pomiarowego to:
Precyzja: na ile ściśle miernik wyraża właściwość.
-
Dokładność: opisuje, w jakim stopniu miernik oddaje mierzoną właściwość.
-
Zasadność: jest to ocena możliwości wyrażenia mierzonej właściwości za pomocą właśnie tego miernika.
- Aktualność: wyniki pomiaru są do dyspozycji użytkowników wtedy, gdy są potrzebne.
- Celowość: pomiar powinien być znaczący z punktu widzenia rozważanej kwestii.
- Dopasowanie do celów strategicznych: poziom zintegrowania ze strategią organizacji.
- Dodatnia relacja korzyści do kosztów: korzyści płynące z pomiaru powinny przewyższać koszty. Sam pomiar oznacza wyłącznie koszty, jeśli jednak można wykorzystać jego wyniki do wprowadzania usprawnień, nabiera on charakteru inwestycji.
- Jasny podział ról i obowiązków: trzeba wyszczególnić osoby, które będą prowadzić pomiary, co wymaga też wyważenia odpowiedzialności i uprawnień.
- Zintegrowanie z tokiem pracy: program pomiarowy wymaga zmian w procedurach, umożliwiających traktowanie zbierania niezbędnych danych jako rutynowej części każdego zadania.
Projekt
Wdrożenie programu pomiarowego obejmującego całą organizację stanowi projekt sam w sobie. Składa się on z czterech faz:
- Planowania; `
-
Zbierania danych;
-
Analizy danych;
-
Przekazywania danych.
Samo uruchomienie programu pomiarowego nie jest prawdziwym celem istnienia tego programu - prawdziwym celem jest korzystanie z wyników pomiaru. Planowanie powinno obejmować nie tylko strukturę podziału prac, harmonogram, budżet i alokację zasobów, lecz także dalsze czynności dające pewność, że strony zainteresowane faktycznie korzystają z wyników pomiaru. Techniki zbierania danych mogą być tradycyjne lub/i zautomatyzowane.
Analizując dane, trzeba zwrócić szczególną uwagę na poinstruowanie użytkowników, jakie informacje mogą z nich wyczytać oraz czego w nich nie znajdą. Należy też poinformować decydentów o dokładności, precyzji, zasadności oraz innych istotnych kwestiach.
Pomiary są uznawane przede wszystkim za narzędzie komunikacji. Forma raportów musi odpowiadać potrzebom zainteresowanych.
Wyniesione doświadczenia
Wdrażanie programu pomiarowego w organizacji wiąże się ze zmianami: od drobnych modyfikacji zadań do istotnych zmian w kulturze organizacji. Zmiany niosą ze sobą pewne wyzwania, z którymi trzeba się zmierzyć jeszcze przed rozpoczęciem wdrożenia.
Oto cztery główne kategorie tych wyzwań:
-
Ludzie;
-
Zaangażowanie;
-
Proces;
- Pomiary.
Ludzie rzadko podchodzą do pomiarów pozytywnie, a jest to spowodowane obawą, że ktoś wykorzysta wyniki pomiarów przeciwko nim. Trzeba więc postawić sobie takie pytania:
Kluczem do sukcesu w programie pomiarowym jest udzielenie uczciwych odpowiedzi na tego rodzaju pytania. Organizacja musi stanąć murem za pomiarami. Zasadnicze znaczenie dla osiągnięcia sukcesu ma zadeklarowanie, że "tak to się u nas robi". Jeśli firmie zależy na niegasnącym zaangażowaniu w pomiary, trzeba powiązać ich rezultaty z wynikiem finansowym.
Wyzwania procesowe wiążą się z planowanym sposobem dokonywania pomiarów. Niezbędne jest zintegrowanie pomiarów z tokiem pracy, zaś kierownictwo firmy musi popierać zmiany konieczne w przebiegu codziennej pracy. Wyzwania pomiarowe mają związek z następującymi pytaniami:
-
Jakie dane musimy zbierać?
-
Gdzie będziemy je zbierać?
-
Jak będziemy je analizować?
-
Jak będą wyglądały raporty?
- Kto może mieć dostęp do danych?
Program pomiarowy musi udostępniać zainteresowanym istotne, aktualne, wiarygodne, dokładne i efektywne kosztowo informacje, które wspomagają proces decyzyjny. Jeśli nie korzysta się z pomiarów w dążeniu do ciągłego doskonalenia, ponosi się wyłącznie koszty. Zawsze trzeba odnosić rezultaty pomiarów do wyniku finansowego.
Tłumaczenie: Patrycja Hoffman
CIO Magazyn Dyrektorów IT (poździernik 10/2006)
www.cio.pl ©Copyright IDG Poland S.A.
|
