Jeżeli chcesz otrzymywać informacje na temat naszych szkoleń, podaj swoje dane.

Projekt wirtualny

George Sifri

Coraz krótsze terminy i coraz trudniej dostępne zasoby, rosnące znaczenie specjalistycznej wiedzy, a także elastyczności i umiejętności dostosowania się do zmiennych realiów czy elektroniczne źródła informacji i komunikacja poprzez sieci oto cechy charakterystyczne współczesnego środowiska gospodarczego. W takich warunkach optymalnym modelem działania organizacji wydają się projekty wirtualne.

Zarządzanie projektami wkroczyło w okres wielkich przemian dotyczących strategii, narzędzi i technik. Menedżerowie i członkowie zespołów realizujących projekty oraz ich przełożeni stają dziś w obliczu zupełnie nowych możliwości i zupełnie nowych wyzwań, których motorem są najprzeróżniejsze siły. Wiele stosowanych od dawna i zdawałoby się niepodważalnych założeń, stanowiących fundament metod wykorzystywanych do osiągnięcia najważniejszych celów w projektach chwieje się pod naporem nowej rzeczywistości. Coraz częściej okazuje się, że tradycyjnie pojmowane zarządzanie projektami nie wystarcza już by sprostać presji nowej gospodarki.

W takich warunkach nowe organizacje, chcąc wzmocnić swoją pozycję konkurencyjną oraz zwiększyć zyskowność, muszą wykazać się coraz większą dbałością o najdrobniejsze szczegóły projektu, ścisłą kontrolę kosztów, przemyślaną alokację zasobów oraz optymalizację harmonogramów. Z drugiej strony, wszakże, procesy gospodarcze ulegają coraz większej wirtualizacji pracowników rekrutuje się na bieżąco łącząc ich w efemeryczne zespoły, a skala prowadzonych działań staje się coraz bardziej globalna. Spełnienie tak sprzecznych ze sobą wymogów wymaga systematycznych, spójnych i w pełni wymiernych rozwiązań umożliwiających koordynację ludzi, zespołów, zasobów i projektów rozsianych w całej organizacji.

 

Większość działań podejmowanych dziś przez organizacje ma charakter projektów. Tworzenie pakietu oprogramowania, przygotowanie kampanii marketingowej, wdrożenie nowego systemu informatycznego, opracowanie nowego produktu, czy też zakup wyposażenia to wszystko rodzaje projektów. Ich wspólnym zmartwieniem jest stworzenie trwałej i efektywnej komunikacji pomiędzy wszystkimi uczestnikami. Ale nie jest to bynajmniej jedyny problem. Trzeba bowiem zadbać o odpowiednią koordynację poszczególnych zadań oraz alokację zasobów, gwarantującą spełnienie założeń harmonogramowych i budżetowych projektu.

 

Znaczenie projektów wirtualnych
Coraz krótsze terminy i coraz trudniej dostępne zasoby, rosnące znaczenie specjalistycznej wiedzy, a także elastyczności i umiejętności dostosowania się do zmiennych realiów, czy wreszcie elektroniczne źródła informacji oraz komunikacja poprzez sieci oto cechy charakterystyczne współczesnego środowiska gospodarczego. W takich warunkach optymalnym modelem działania wydają się projekty wirtualne. Projekty wirtualne stwarzają firmie możliwość istotnego zwiększenia działań na rynkach normalnie dla niej niedostępnych. Decydującym czynnikiem jest dostęp do znacznie bardziej zróżnicowanego personelu, posiadającego większy potencjał umiejętności i wiedzy. To, z kolei, stało się możliwe dzięki usunięciu dwóch najpoważniejszych bodaj przeszkód trwałego związku ludzi z określoną firmą oraz skupienia personelu w określonym, wspólnym miejscu pracy. Trzeba jednak zrozumieć, że wirtualna praca z ludźmi o różnych korzeniach wcale nie musi być czymś, czego pragnie każda organizacja. Z pewnością komplikuje to wiele działań menedżerskich. Mimo to, tworzenie tradycyjnych zależności między personelem nie zawsze jest możliwe lub wskazane, a projekty wirtualne stają się coraz częścią normą a nie wyjątkiem. Warunkiem skutecznego zarządzania takimi projektami jest pełne zrozumienie ich własności.

Własności projektów wirtualnych
Jak zatem należy promować kulturę zarządzania projektami w ramach organizacji? Jaka kultura organizacyjna im sprzyja? Projekty wirtualne wykazują najczęściej kilka lub wszystkie z poniższych cech charakterystycznych:
1)Zaangażowanie wielu organizacji
2)Fizyczne rozproszenie członków zespołu
3)Zróżnicowane przygotowanie specjalistyczne członków zespołu
4)Zastosowanie nowoczesnych technologii
5)Agresywne harmonogramy

Wprawdzie cechy te występują nie tylko w projektach wirtualnych, bo w istocie w większości współczesnych projektów, lecz rozproszony charakter projektów wirtualnych doprowadził do istotnego nasilenia każdej z nich.

Zaangażowanie wielu organizacji
W każdym projekcie wirtualnym zaangażowanych jest wiele, choć niekoniecznie różnych, organizacji. W wypadku niektórych projektów współpracują ze sobą liczne oddziały tej samej firmy, ale każdy oddział ma własną strukturę organizacyjną oraz kulturę działania. Większość projektów wirtualnych to projekty duże, co nie musi oznaczać angażowania niezliczonej rzeszy pracowników. Chodzi raczej o zróżnicowane umiejętności oraz włączenie w projekt wielu działów, filii lub organizacji. W niektórych wypadkach, przez cały okres realizacji projektami zajmowały się niewielkie zespoły (od 3 do 7 osób). Dzięki temu można wykorzystywać najbardziej deficytowe umiejętności tylko wtedy, kiedy naprawdę są potrzebne, a tym samym utrzymać niskie koszty projektu. Możliwość taką stwarza zaangażowanie wielu organizacji, które wnoszą cały wachlarz odmiennych struktur organizacyjnych, kultur i metod.

Geograficzne rozproszenie członków zespołu
Dzięki nowym technologiom (np. poczcie elektronicznej, telekonferencjom oraz Internetowi) staje się możliwe geograficzne rozproszenie członków zespołu, co wpływa na dynamikę zależności interpersonalnych i pojawienie się nowych problemów dotyczących nietechnicznych aspektów zarządzania personelem.

Zróżnicowane przygotowanie specjalistyczne członków zespołu
Współdziałanie ludzi z różnych organizacji, mających różne przygotowanie fachowe i doświadczenie zawsze owocuje większym potencjałem wiedzy. Z drugiej strony wszakże zwiększa prawdopodobieństwo pojawienia się konfliktów. Często zaostrzają się one z powodu fizycznej odległości, którą trzeba uwzględniać w poszukiwaniu optymalnych rozwiązań tych konfliktów.

Zastosowanie nowoczesnych technologii
Celem większości projektów wirtualnych, w które zaangażowane są różne organizacje o różnym potencjale umiejętności, jest poszukiwanie rozwiązań o dużym stopniu złożoności i wymagających zastosowania zaawansowanych technologii.

Agresywne harmonogramy
Celem większości projektów wirtualnych, w które zaangażowane są różne organizacje o różnym potencjale umiejętności, jest poszukiwanie rozwiązań o dużym stopniu złożoności i wymagających zastosowania zaawansowanych technologii.

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami wirtualnymi
W organizacjach wirtualnych podstawą wszystkich procesów są informacja, zarządzanie wiedzą oraz współpraca. Dla większości organizacji oznacza to konieczność zmian, niezależnie od rodzaju ich podstawowej działalności. Dlatego muszą one przeprowadzić uczciwy rachunek sumienia pozwalający ocenić aktualne nastawienie i gotowość do pracy wirtualnej. Jeśli organizacja potrafi zorientować swoje systemy i procesy nie tylko na model tradycyjny, ale i wirtualny, będzie mogła uniknąć chaosu. Czego zatem potrzeba, aby dokonać transformacji tradycyjnej struktury organizacyjnej w sieciową strukturę opartą na wzajemnej współpracy? Wdrożenie metod pracy wirtualnej jest oparte na czterech krytycznych czynnikach sukcesu:
1) Technologii
2) Środowisku pracy
3) Procesach zarządzania firmą
4) Ludziach

Krytyczne czynniki sukcesu (technologia, środowisko pracy, procesy zarządzania firmą, ludzie) muszą być zbadane i poddane przemianom pod kątem współpracy w sieci. Poszczególnych ludzi wiąże się z projektami i klientami, nie zaś z działami funkcyjnymi organizacji. Zamiast tradycyjnej hierarchii, szkieletem infrastruktury stają się komunikacja elektroniczna i sieci. Środowisko pracy, procesy zarządzania, systemy oraz infrastruktura wspomagająca umożliwiają pełne zaangażowanie oraz pełny dostęp do wszystkich niezależnie od stanowisk. Sieć łączy wszystkich strategicznych partnerów oraz wszystkie grupy interesu dostawców, pracowników, klientów oraz rynki, kontrahentów, a nawet konkurencję.

Przygotowanie, nastawienie i możliwości
Organizacja zamierzająca wdrożyć zasady zarządzania projektami wirtualnymi powinna ocenić swoje przygotowanie, nastawienie i możliwości w zakresie pracy wirtualnej i zespołów wirtualnych. Oceną ta trzeba objąć pracowników organizacji, jej technologię, środowisko pracy i kulturę organizacyjną oraz wykorzystywane systemy i procesy. Poprzez przygotowanie należy rozumieć gotowość do stworzenia wirtualnego środowiska pracy. Miarą nastawienia jest chęć do wdrożenia takiego modelu, a możliwości określane są przez zdolność infrastruktury, systemów, procesów oraz ludzi do funkcjonowania w środowisku wirtualnym. Każdy z czterech krytycznych czynników sukcesu może w różnym stopniu spełniać te trzy wymogi. Firma może na przykład dysponować niezbędną technologią, a systemy i procesy mogą wymagać kosmetycznych modyfikacji.

Technologia
W ocenie przygotowania i nastawienia organizacji z punktu widzenia technologii należy odpowiedzieć na następujące pytania:
1) Jak skutecznie obecnie posiadana infrastruktura techniczna wspiera metody i narzędzia wymagające wirtualnego dostępu do informacji oraz współpracy?
2) Czy budżet organizacji uwzględnia koszty związane ze sprzętem i ludźmi funkcjonującymi w ramach projektów wirtualnych?
3) W jaki sposób organizacja rozwiązuje obecne problemy dotyczące sprzętu oraz sieci?
4) Jakie zmiany należałoby wprowadzić w zakresie stosowanych zabezpieczeń w związku ze środowiskiem bazującym na łączach elektronicznych?
5) Czy przepustowość stosowanych obecnie łącz jest wystarczająca by spełnić wymogi środowiska wirtualnego?
6) Czy istnieją odpowiednie mechanizmy dostępu i przepływu informacji w ramach zarządzania wiedzą?

Kolejne pytania umożliwiają ocenę organizacyjnych możliwości oraz niezbędnych działań szkoleniowych w zakresie technologii.
1)Czy narzędzia umożliwiające współpracę członków zespołu w pełni wspomagają stosowane procesy zarządzania oraz potrzeby personelu?
2)Czy, niezależnie od lokalizacji, dane przesyłane są pomiędzy poszczególnymi stacjami roboczymi wystarczająco szybko?
3)Czy wszyscy mają równy dostęp do narzędzi oraz wiedzy w danym zakresie?
4)Czy członkowie zespołu wiedzą, jak w pełni wykorzystać dostępne narzędzia komunikacyjne i czy kontaktowanie się za pomocą tych narzędzi nie prowadzi do negatywnych zjawisk?

Środowisko pracy
W ocenie przygotowania i nastawienia organizacji z punktu widzenia środowiska pracy należy odpowiedzieć na następujące pytania:
1) Jakie jest nastawienie wobec pracy wirtualnej? (Czy traktuje się ją jako model podstawowy, czy wykorzystywany w szczególnych okolicznościach, wyjątek od reguły czy jedną z dodatkowych korzyści?)
2) W jaki sposób obecna kultura i wartości organizacyjne wspiera lub utrudnia pracę wirtualną?
3) Czy praca wirtualna będzie miała jakiś wpływ na klientów?
4) Czy kultura organizacyjna tworzy sprzyjające warunki dla pracy wirtualnej?
5) Jakie są cechy charakterystyczne stylu zarządzania? Stylu komunikowania się? Stylu prowadzenia spotkań?
6) Jak wykorzystywane są obecnie zespoły? W jaki sposób może się to zmienić wraz z wprowadzeniem zespołów wirtualnych?
7) Jakie jest stanowisko związków wobec pracy wirtualnej?
8) Jakie są działania konkurencji w zakresie pracy wirtualnej?
9) Czy obecna aranżacja biura umożliwia stworzenie większej ilości miejsca przeznaczonego na spotkania? Czy można stworzyć dodatkową przestrzeń dla pracowników z zewnątrz?
Kolejne pytania umożliwiają ocenę organizacyjnych możliwości oraz niezbędnych działań szkoleniowych w zakresie środowiska pracy.
1) Jakie plany komunikacji, kampanie edukacyjne oraz inne metody zarządzania zmianą trzeba wdrożyć w związku z pracą wirtualną?
2) Czy przygotowano odpowiednie zasoby (czas, urządzenia, budżet) umożliwiające tworzenie zespołów wirtualnych i planowanie projektów?

Procesy
W ocenie przygotowania i nastawienia organizacji z punktu widzenia procesów należy odpowiedzieć na następujące pytania:
1) Które rodzaje zawodów i stanowisk sprzyjają pracy wirtualnej?
2) W jaki sposób osoby pracujące wirtualnie komunikują się i rozliczają z resztą organizacji?
3) Jak mierzy się wydajność? W jaki sposób zmieni się pomiar wydajności w warunkach pracy wirtualnej?
4) Czy uruchomiono systemy, które wspierają i mierzą pracę wirtualną?
5) Jakie jest nastawienie organizacji wobec metod wynagradzania i systemów motywacyjnych? Czy nastawienie to zmieni się w warunkach środowiska wirtualnego?
6) Czy systemy wynagradzania uwzględniają współpracę ponad różnymi podziałami?
7) Jak zmienią się ścieżki kariery pracowników w warunkach środowiska wirtualnego?
8) Jak skutecznie obecne procesy zarządzania ułatwiają pracę wirtualną? 9) Czy mechanizmy i strategie dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi, rozwoju organizacyjnego, komunikacji oraz innych funkcji można łatwo przystosować tak, aby sprzyjały pracy wirtualnej?
10) Jak organizuje się szkolenia? Jak może to wpływać na pracowników zatrudnionych wirtualnie?
Kolejne pytania umożliwiają ocenę organizacyjnych możliwości oraz niezbędnych działań szkoleniowych w zakresie procesów.
1) Czy zasoby oraz narzędzia mogą być dostarczane do właściwych osób wtedy, kiedy są im potrzebne niezależnie od lokalizacji tych osób?
2) Czy działania szkoleniowe, uaktualnianie wersji produktów oraz nadzór nad pracownikami można prowadzić wirtualnie, czy też wymagają osobistego kontaktu z danymi osobami?

Ludzie
W ocenie przygotowania i nastawienia organizacji z punktu widzenia personelu należy odpowiedzieć na następujące pytania:
1) Jakie występują ograniczenia oraz ułatwienia dotyczące zarządzania? Na jakim poziomie struktury organizacyjnej?
2) Jakie występują ograniczenia oraz ułatwienia dotyczące zasobów ludzkich?
3) Które aspekty pracy wirtualnej spotykają się z uznaniem pracowników? Które z krytyką?
4) Do jakiego stopnia kierownictwo organizacji uważa pracę wirtualną za działanie strategiczne?
5) Jakie są największe wyzwania stojące przed członkami zespołów wirtualnych i przed menedżerami takich zespołów?
Kolejne pytania umożliwiają ocenę organizacyjnych możliwości oraz niezbędnych działań szkoleniowych w zakresie personelu.
1) Czy pracownicy potrafią w pełni wykorzystać komputerowe narzędzia umożliwiające pracę wirtualną?
2) Czy przywódców oraz członków zespołów łączy dążenie do realizacji wspólnego celu oraz odpowiednie zaangażowanie i dbałość o wydajność, niezależnie od ich lokalizacji?
3) Czy pracownicy posiadają odpowiednią wiedzę i kwalifikacje w dziedzinie pracy wirtualnej oraz etyki posługiwania się Internetem i pocztą elektroniczną?

W drodze do modelu pracy wirtualnej
Obecna gwałtownie zmieniająca się rzeczywistość gospodarcza sprawia, że kluczem do sukcesu organizacji staje się umiejętność zajęcia przez nią pozycji umożliwiającej skuteczniejsze wykorzystanie możliwości, jakich nie dają już tradycyjne metody zarządzania. Wymaga to oceny stopnia przygotowania organizacji do wdrożenia modelu pracy wirtualnej. Konieczna jest gotowość, chęć oraz zdolność do wprowadzenia zmian związanych z zarządzaniem projektami wirtualnymi i obejmujących swym zakresem technologię, środowisko pracy, procesy i personel. Jednym z najbardziej przydatnych źródeł informacji na temat pracy wirtualnej jest godna polecenia książka Triny Hoefling "Working Virtually Managing People for Successful Virtual Teams and Organizations" (Praca wirtualna skuteczne zarządzanie ludźmi w wirtualnych zespołach i organizacjach).

George Sifri jest szefem działu rozwoju oprogramowania w firmie Consolidated Constractors International oraz instruktorem ESI International. W Polsce współpracuje z Management Training & Development Center, gdzie jest odpowiedzialny za Project Management Consulting

Computerworld, nr 43 (25 listopada 2002)

www.computerworld.pl ©Copyright IDG Poland S.A.

w górę