Jeżeli chcesz otrzymywać informacje na temat naszych szkoleń, podaj swoje dane.

Pracując razem z dala od siebie

George Sifri

Wdrożenie systemu wirtualnego zarządzania projektami nie rozwiąże automatycznie kwestii dysponowania zasobami i nie zagwarantuje łatwego zarządzania. Wymaga to zmian kultury organizacyjnej i wiąże się z wieloma trudnościami.

Trzy lata temu jeden z moich najważniejszych klientów międzynarodowa firma budowlana należąca do dwudziestki największych tego typu firm na świecie zdobyła dwuletni kontrakt budowlany o wartości 1,5 miliarda dolarów i niezwykle napiętym harmonogramie, wymagający rozwiązania niezliczonych problemów:
- Mój klient musiał zarządzać ponad 700,000 dokumentów obejmujących rysunki, notatki, specyfikacje, normy jakościowe, zamówienia, faktury, dokumenty przetargowe, kontrakty, instrukcje placu budowy, standardy itp. Dokumenty te wymagały przechowywania oraz sprawnej dystrybucji i aktualizacji.
- Kluczowe znaczenie miało dokładne monitorowanie dokumentów decydujących o tempie realizacji (np. zapytań i ofert). Członkowie zespołu odpowiadali za ich treść i terminowe przygotowanie.
- Kontrakt wymagał prowadzenia dziennika kontroli zdarzeń związanych z komunikacją (wysłanie/odbiór dokumentu).
- Konieczne było zapewnienie bezpiecznej i szybkiej metody przesyłania dokumentów (znacznie szybszej aniżeli pocztą kurierską).
- Poważnym wyzwaniem było unikanie jakichkolwiek opóźnień spowodowanych przesyłaniem informacji z jednej organizacji do drugiej.
- Główni interesariusze projektu nie mieli ze sobą bezpośredniego kontaktu inżynierowie byli w Europie, klient na Bliskim Wschodzie, dostawcy dosłownie w każdym zakątku globu, a sam plac budowy w środku pustyni, ponad 600 km od najbliższej miejscowości, co wiązało się z wielkimi trudnościami logistycznymi.

Czego potrzebowaliśmy
Potrzebowaliśmy niezawodnego, niedrogiego, natychmiastowego i nieustannego (24h/7 dni) dostępu z dowolnego miejsca na świecie do centralnego repozytorium informacji związanych z zarządzaniem projektami. Innymi słowy rozwiązania pozwalającego zarządzać projektami pracując razem choć z dala od siebie. Nie mogliśmy się zatem obejść bez współdzielenia pamięci masowej oraz sterowania współbieżnością.
Określiliśmy trzy kluczowe cechy, jakie powinien posiadać system spełniający nasze wymagania:
1. Ujednolicona struktura
2. Integracja
3. Skalowalność

W związku z tym, że wszystkie projekty realizowane w organizacji korzystały ze wspólnej puli zasobów konieczne było ujednolicenie definicji i struktury danych oraz interpretacji zależności pomiędzy działaniami, kosztami i zasobami. Dzięki tej strukturze zarząd mógł porównywać i podsumowywać projekty w ramach jednej bazy danych. W przeciwnym razie spójne zestawianie szczegółów dotyczących różnorodnych projektów nie byłoby po prostu możliwe. Jednolita struktura pozwalała wykorzystywać w danym projekcie informacje pochodzące z różnych programów komputerowych. Jednakże, skuteczne zarządzanie wieloma projektami wymaga pełnej integracji danych z każdego z nich. Z perspektywy organizacji żaden projekt nie istnieje sam dla siebie. Przetrzymanie zasobów w jednym projekcie uderza we wszystkie inne projekty korzystające z tych samych zasobów i tylko integracja poszczególnych harmonogramów pozwala uniknąć tego ryzyka. System wirtualnego zarządzania projektami powinien zatem umożliwiać integrację oraz identyfikację zależności pomiędzy projektami realizowanymi w różnych częściach świata bez konieczności fizycznej obecności na każdym placu budowy.

Projekty różnią się wielkością, zakresem i postacią. Zaledwie kilka z nich można określić jako wielkie i tym samym wymagające rozbudowanego planowania, ciągłej sprawozdawczości oraz intensywnego zarządzania ryzykiem. W mniejszych projektach działania te są na ogół bardziej ograniczone, dlatego musi istnieć możliwość dostosowania systemu wirtualnego zarządzania projektami do wielkości, zakresu i postaci projektu a także umiejętności i wymagań jego kierownika.
Minimalne wymagania funkcjonalne systemu to:
1. Dostarczania odpowiednich informacji odpowiedniej osobie w odpowiednim czasie i miejscu.
2. Realizacja tego celu metodami elektronicznymi w celu ograniczenia lub eliminacji kosztownych i czasochłonnych tradycyjnych metod dystrybucji.
3. Zapewnienie ciągłej wymiany informacji z osobami w innych firmach.
4. Wykorzystywanie danych z innych aplikacji i baz danych (CAD, księgowość itp.).
5. Zachowywanie oryginalnego formatu danych pozwalająca na ich modyfikację przez uprawnione osoby.
6. Możliwość przeglądania i opatrywania przypisami informacji w każdym formacie bez konieczności instalacji odpowiedniego programu.
7. Łatwość obsługi; kompatybilność z interfejsem graficznym Windows 2000.
8. Dostępność dla różnych osób bez konieczności dokonywania istotnych zmian w ich komputerach.
9. Automatyczne śledzenie i rejestracja wprowadzanych zmian i archiwizacja poprzednich wersji dokumentu pozwalające ustalić odpowiedzialnych za zmiany i błędy na etapie projektowania i budowy oraz uzasadnić akceptację/odrzucenie roszczeń dotyczących dodatkowych opłat.
10. Monitorowanie i łączenie wątków dyskusyjnych z odpowiednimi dokumentami.
11. Zarządzanie dostępem, powiązanie poszczególnych osób i danych i powiadamianie odpowiednich członków zespołu o nowych istotnych informacjach. Pozwala to chronić dane i przyspiesza proces komunikacji.
12. Zdolność do generowania, monitorowania i rozwiązywania zapytań informacyjnych.
13. Monitorowanie statusu różnych typów żądań zmiany, upraszczające i skracające procedurę ich przedkładania oraz przetwarzania. Pozwala to skrócić cały harmonogram i usprawnia komunikację pomiędzy zgłaszającym zmianę a osobami, które się nią zajmują.
14. Możliwość przeglądu i koordynacji dokumentacji technicznej, zdjęć, raportów, rysunków itp. w trybie online.
15. Aktualizacja informacji metodą drag-and-drop (przeciągnij i upuść).
16. Możliwość stosowania hiperpołączeń oraz używania przez wszystkie zespoły typowych programów komputerowych do tworzenia i wspólnej modyfikacji różnych dokumentów.
17. Kompatybilność z obecnie stosowaną w firmie infrastrukturą zarządzania informacjami.

 

Dostępne warianty realizacji
Po ustaleniu minimalnych wymagań systemu stwierdziliśmy, że dysponujemy możliwością wyboru jednego z trzech wariantów realizacji: samodzielna budowa całego systemu od podstaw, wykupienie stałej usługi lub zakup gotowej aplikacji spełniającej określone wymagania. O wyborze pierwszej opcji (budowa od podstaw) zdecydowały jej koszty, elastyczność oraz strategiczne walory. Po sześciu miesiącach system był gotowy.

Strategia wirtualnego zarządzania projektami
Nadszedł czas na opracowanie strategii wirtualnego zarządzania projektami decydującej o efektywności i skuteczności wdrażanego systemu. Składała się ona z następujących etapów:
1. Pomiar efektywności aktualnego procesu zarządzania projektami.
2. Zdefiniowanie nowego procesu zarządzania projektami opartego na nowym systemie.
3. Test pilotażowy nowego procesu i wprowadzenie niezbędnych modyfikacji.
4. Dopracowanie procesu na podstawie wyników testu pilotażowego.
5. Pełna instalacja systemu i szkolenie.
6. Wskazanie projektów wykorzystujących znormalizowane szablony dokumentów.
7. Określenie ról i obowiązków członków zespołu i kierownika projektu związanych z oceną i aktualizacją repozytorium.
8. Wyznaczenie zespołu monitorującego i obsługującego nowy proces.
9. Wskazanie projektów realizowanych według dotychczasowego procesu.
10. Przygotowanie procedur zarządzania wieloma projektami, rozwiązywania konfliktów zasobów itp.
11. Przejście do nowej strategii.
12. Monitorowanie i obsługa nowej instalacji.
13. Pomiar efektywności nowego procesu i porównanie z dotychczasowym.
14. Dopracowanie nowego procesu w zależności od wyników etapu 13.

Zdecydowanie nie doceniliśmy przywiązania części osób do dotychczas stosowanych narzędzi i technik. Naturalnie stwarzało to problem tylko w wypadku tych narzędzi i technik, które miały być zastąpione przez nowy system. Przekonanie niektórych pracowników do jego zalet okazało się niezwykle czasochłonne.
Pomimo przeprowadzonych szkoleń oraz wyraźnego stanowiska zarządu zalecającego stosowanie nowego systemu, kilka osób odmówiło korzystania z niego. Wśród powodów wymienić warto po pierwsze fakt, że jego wdrożenie odbyło się w trakcie trwania niektórych projektów, a ludzie w nich uczestniczący nie mieli po prostu czasu na poznanie nowego narzędzia. Po drugie, niektóre osoby nie dostrzegały zalet systemu, dlatego nie chciały poświęcać czasu i sił na jego poznanie. Po trzecie, mimo początkowego poparcia zarządu zabrakło późniejszych działań wspierających wykorzystanie systemu.
Nasuwa się zatem wniosek, że wprowadzenie nowego systemu do danego projektu powinno nastąpić przed rozpoczęciem etapu planowania, ponieważ taka zmiana w trakcie trwania projektu jest znacznie trudniejsza. Ponadto konieczne było ograniczenie szkolenia tylko do funkcji potrzebnych poszczególnym użytkownikom, ponieważ nikt nie chciał tracić czasu na poznawanie czegoś, co nie dotyczyło jego pracy.

Problemy z pomiarem korzyści
W wypadku niektórych członków zespołu korzystających z systemu korzyści wydawały się marginalne. Przyczyną były problemy z pomiarem korzyści poprzez porównanie z dotychczasowym procesem. Musieliśmy stworzyć mechanizm badający efektywność wykorzystania zasobów, dostępność rzetelnych i aktualnych informacji oraz poziom kontroli projektu w nowym systemie. Poddaliśmy analizie m.in.:
- Możliwość konsolidacji planów wielu projektów.
- Przeciętny czas rozwiązywania powstającego problemu.
- Zakres, w jakim członkowie zespołu i kierownik projektu utrzymywali własne, odrębne harmonogramy.

Nie wszyscy interesariusze posługiwali się jasną definicją produktywności. Na przykład, członkowie zespołu opłacani według stawek godzinowych mogli zaakceptować skrócenie czasu trwania pracy tylko wtedy, gdy było ono uzasadnione innymi względami (np. presją konkurencji). Możliwość zrobienia więcej za mniej motywowała pozytywnie jedynie właścicieli firmy, ale nie byli oni głównymi użytkownikami systemu. Z drugiej strony pewne kwestie nie budziły niczyich wątpliwości i nie było potrzeby ich uzasadniania. Na przykład elektroniczne przesyłanie dokumentów było szybsze, tańsze i łatwiejsze w kontroli niż poczta kurierska.

Opór różnych użytkowników
Napotkaliśmy opór ze strony użytkowników na różnych poziomach projektu. Na przykład kierownicy projektu niechętnie dzielili się swymi informacjami, kierownicy wyższego szczebla nie chcieli angażować się w decyzje podejmowane w projektach, członkowie zespołów uznali, że aktualizacja wspólnego harmonogramu jest nadmiernym obciążeniem. Aby przezwyciężyć te trudności musieliśmy uwzględnić plan zarządzania zmianami w naszym planie wdrożenia. Kluczowe okazało się zwiększanie organizacyjnej świadomości dzięki warsztatom, e-mailom, biuletynów, szkoleń oraz wsparciu zarządu.

Naszym zdaniem o pomyślnym wdrożeniu systemu wirtualnego zarządzania projektami zadecydowały następujące czynniki:
- Odpowiedni dobór technologii, narzędzi i technik wspierających analizę, projektowanie, opracowywanie, wdrożenie i obsługę systemu.
- Wsparcie i zaangażowanie ze strony zarządu.
- Intensywne szkolenie skoncentrowane na realizacji zadań.
- Gotowość, chęć i zdolność całej organizacji ludzi, technologii, środowiska i kultury pracy, systemów i procesów do pracy w warunkach wirtualnego zarządzania projektami.

Wdrożenie systemu wirtualnego zarządzania projektami nie jest panaceum na wszystkie dolegliwości procesu zarządzania projektami. Nie gwarantuje odpowiedniego personelu ani właściwych danych od klienta. Nie rozwiąże automatycznie kwestii dysponowania zasobami i nie zagwarantuje łatwego zarządzania. Wymaga to zmian kultury organizacyjnej i wiąże się z wieloma trudnościami. Konieczne jest dokładne planowanie, wsparcie zarządu, dostępność zasobów i monitorowanie realizacji. Innymi słowy, wszystkiego co konieczne by zrealizować projekt na czas, w ramach budżetu, zgodnie ze specyfikacjami i spełniając oczekiwania klienta.

George Sifri - jest instruktorem ESI International w Waszyngtonie. Od 2001 roku jest stałym współpracownikiem Management Training & Development Center, gdzie odpowiada za szkolenia korporacyjne - Project Management Academy.

CXO Magazyn Kadry Zarządzającej (maj 5/2004)

www.cxo.pl ©Copyright IDG Poland S.A.

w górę