MTDC w prasie

Organizacja projektów ERP z wykorzystaniem narzędzi informatycznych

COMPUTERWORLD, Raport ERP, czerwiec 2007

Na ostatnim kursie prowadzonym w Polsce usłyszałem od słuchaczy, że Amerykanie to ludzie "zawsze szczęśliwi". Autor tej wypowiedzi z pewnością nie spotkał amerykańskiego szefa projektu wdrożenia systemu ERP. Ten artykuł jest o tym, jak pozostać przy zdrowych zmysłach - i do tego szczęśliwym - będąc szefem projektu ERP.

Projekt ERP to zazwyczaj projekt zakrojony na wielką skalę i trudny do objęcia w całej swej okazałości, plątanina skomplikowanych szczegółów, które trudno jest śledzić i którym trudno jest nadawać odpowiednie priorytety. Powodzeniem lub niepowodzeniem projektów ERP zainteresowane są setki osób i wszystkie te osoby niecierpliwie oczekują (lub nie) najnowszych informacji. Większość czyha na każdą okazję, by wprowadzić jakieś zmiany w projekcie. Szef całego wdrożenia zarządza co najmniej kilkoma menedżerami podprojektów, odpowiedzialnymi za wdrożenie kolejnych modułów, które w całości tworzą system ERP. Ten sam człowiek jest jednocześnie czymś w rodzaju piorunochronu, ściągającego na siebie niezadowolenie osób zainteresowanych projektem. Krótko mówiąc, kierownik projektu jednocześnie zarządza mniejszymi podprojektami próbując ogarnąć wszystkie potrzebne połączenia i interfejsy i dyryguje orkiestrą interesariuszy projektu (a zestrojenie tej orkiestry to naprawdę poważne zadanie z zakresu przywództwa).

Po pierwsze szkolenia

Jestem przekonany, że najistotniejszym kluczem do sukcesu wdrożenia systemu ERP jest wspólny język, którym posługują się wszystkie zaangażowane w przedsięwzięcie strony. Mam tu na myśli język i zasady zarządzania projektami. Prowadzę wykłady z zarządzania projektami w 30 krajach. Kiedyś spostrzegłem, że uczestnicy chińskiego kursu w pewnym momencie zwątpili w moje instruktorskie kompetencje, gdyż okazało się, że nie znam definicji terminu "łuubas". Szybko odkryłem, że w Chinach "łuubas" jest nowym sposobem wymawiania akronimu WBS, czyli Work Breakdown Structure (struktura podziału pracy). Nie omieszkałem poinformować moich kursantów, że zrozumiałem już znaczenie tego terminu, co nieco ich rozpogodziło. Język zarządzania projektami staje się językiem uniwersalnym na całym świecie i trudno jest bez jego znajomości prowadzić projekty.

Projekty ERP mają swoją głębokość i szerokość. Mają wpływ na setki interesariuszy (szerokość) i są prowadzone przez kluczowy zespół ERP, zespoły podprojektowe i operacyjne grupy wsparcia (głębokość). Szef projektu ERP musi mieć pewność, że raporty statusu, które otrzymuje od wszystkich zespołów podprojektowych, oparte są na faktach, a nie wzięte z sufitu. Aby można było dyskutować o faktach, wszyscy muszą posługiwać się terminologią i definicjami, które są powszechnie zrozumiałe. Z pewnością szef projektu wdrożenia będzie miał nieraz do czynienia z niezrozumiałymi dla niego szczegółami technicznymi, ale terminologia projektowa i biznesowa powinny być spójne i zrozumiałe dla wszystkich uczestników projektu.

Większość projektów ERP zaczyna się od kiepskiego zdefiniowania wymagań biznesowych. Jeśli również w samych strukturach organizacyjnych projektu są trudności z jasną i skuteczną komunikacją, to ta już na starcie trudna sytuacja staje się nie do zniesienia. Pracownicy na wszystkich poziomach organizacji muszą rozumieć stopień trudności wdrożenia systemu ERP i dlatego szkolenie musi być kluczową częścią projektu.

Kwestie zarządzaniai kontroli projektu

Kontrola projektu to śliska sprawa. Projekt jest jak ośmiornica: kiedy już udało ci się chwycić jedno ramię, to drugie wyślizguje się i wali cię w nos. Istnieje pewien czynnik, pewna zasada, do której muszą zastosować się wszystkie bez wyjątku projekty. Doba ma tylko 24 godziny (z dokładnością do kilku sekund). Wszyscy mieszkańcy naszej planety muszą pogodzić się z tym ograniczeniem. Kiedy jest się kierownikiem projektu, to wielokrotnie okazuje się, że umiejętność naginania lub rozciągania czasu byłaby bardzo przydatna. Niestety, to niemożliwe. Czas - również czas menedżera projektu - ma swoje ograniczenia i musimy zdecydować, jak go wykorzystać.

Do prowadzenia projektu ERP nie wystarczy zwykły kierownik projektu podrasowany sterydami. Menedżer projektu ERP musi dysponować zupełnie innym zestawem umiejętności, nie zapominając jednocześnie tego, czego nauczył się podczas innych przedsięwzięć. Po pierwsze, wdrożenie projektu ERP wymaga udziału menedżerów prowadzących podprojekty. Szef wdrożenia nie ma czasu na to, by nadzorować każdy podprojekt i sterować nim. Krytyczne dla zrozumienia aktualnego stanu zaawansowania każdego podprojektu są raporty z jego wykonania. Po drugie, interesariusze projektu muszą być informowani o kwestiach, które są dla nich istotne. I wreszcie po trzecie, menedżer projektu musi mieć kryształową kulę do przewidywania przyszłości.

W jaki sposób utrzymać kontrolę nad wszystkimi danymi, które ujmuje się w raportach, informacją dla interesariuszy i prognozami na przyszłość? To naprawdę ogromne zadanie, a przecież nie wspomniałem jeszcze w ogóle o zgraniu wymagań technicznych i funkcjonalnych dla każdego podprojektu, ani o wymaganej wielopoziomowej integracji. Czy czujecie już ból głowy?

Projekt na mapie

Chciałbym pokazać Wam, co dla menedżera projektu ERP może zrobić MindManager. MindManager firmy Mindjet to jedno z tych narzędzi, którymi powinien posługiwać się każdy szef projektu ERP. Pomaga utrzymać odpowiedni kurs i cały czas obejmować wzrokiem całość wdrożenia, a jednocześnie zyskać dostęp do informacji o szczegółach projektu podanej w uporządkowany sposób, przy czym informacja ta może zostać podana w dowolnym formacie obsługiwanym przez pakiet Microsoft Office. Każda porcja informacji może zostać rozbita na wiele mniejszych elementów. Głębokość mapy przedstawiającej zarys projektu jest prawie nieograniczona, przy czym mapy mogą być opatrywane ikonami, obrazkami czy numeracją, która poprawia zrozumienie. Przekształcanie map jest łatwe, łatwo jest też przekształcić efekty burzy mózgów w logiczne struktury. Każdy logicznie wyodrębniony fragment mapy może być szybko ukrywany i odkrywany za pomocą mechanizmów filtrujących.

 Złożonymi mapami MindManagera można manipulować na wiele sposobów, by zaprezentować tylko właściwe informacje we właściwym czasie. MindManager to również łatwy do ogarnięcia "pulpit sterowniczy". Zakres informacji, które można uzyskać za pomocą tego programu, jest niesamowity. Można stworzyć całkowicie modyfikowalną stronę internetową za pomocą kilku kliknięć. Można łatwo wymieniać informacje na temat poszczególnych zadań z programem Microsoft Project. W programie MindManager zaszyte są szablony projektów użyteczne dla menedżerów podprojektów. W tym artykule mogę dać czytelnikom jedynie mgliste pojęcie o możliwościach tego programu. Zachęcam do odwiedzenia strony www.mindjet.com i ściągnięcia w pełni funkcjonalnej wersji testowej.

Projekt rozpolitykowany

Jednym z głównych zagadnień projektu ERP jest identyfikacja wszystkich interesariuszy. Ważne jest tu dynamiczne podejście, bo zbiór interesariuszy może się zmieniać w różnych fazach projektu. Mapa interesariuszy jest zatem mapą "polityki" projektu. Wiedza o tym, kto i kiedy potrzebuje jakiego rodzaju informacji, jest kluczowym czynnikiem sukcesu projektu. Do zgromadzenia informacji na temat interesariuszy można wykorzystać właśnie MindManagera. Istotne mogą być m.in. następujące informacje: Kiedy dany interesariusz jest dostępny? Czy dany interesariusz ma swój ulubiony styl prezentacji? Jakie kluczowe elementy projektu znajdują się w obszarze zainteresowania danego interesariusza? Zarządzanie społecznością interesariuszy ma krytyczne znaczenie dla menedżera projektu ERP. Odpowiednio przefiltrowana mapa pochodząca z MindManagera może być gotowym raportem dostosowanym do potrzeb danego udziałowca. Raport może mieć formę prezentacji Power Pointa, dokumentu Microsoft Word, pliku programu Microsoft Project, kompletnej strony internetowej lub mapy procesów Microsoft Visio. Terminy, w których menedżer projektu decyduje się spotkać z interesariuszami, mogą być łatwo przeniesione do programu Microsoft Outlook.

Nieubłagany zegar

Analiza interesariuszy pomaga w utrzymaniu "polityki" projektu pod kontrolą i krystalizuje zakres projektu. Następnym istotnym czynnikiem sukcesu jest zapanowanie nad czasem trwania projektu. Projekt ERP ma zazwyczaj wiele podprojektów. Zmiana zakresu jednego z podprojektów automatycznie wpływa na cały projekt ERP. Ponieważ biznes nie ma zazwyczaj rzeczywistego wyobrażenia o tym, w jakim stopniu projekt ERP będzie miał wpływ na procesy operacyjne, często pojawiają się żądania wprowadzenia zmian w projekcie. Menedżer projektu ERP musi zdawać sobie sprawę z łącznego wpływu wszystkich tych zmian na projekt. Prawdziwe zagrożenie polega na tym, że skutki zmian mogą nie być znane aż do końca projektu, czego efektem będzie wybuch "bomby czasowej" pod sam koniec wdrożenia i przesunięcie terminu jego zakończenia na następne stulecie.MindManager może tu pomóc.

Każdy projekt powinien mieć szczegółowy harmonogram sporządzony za pomocą Excela, Microsoft Project albo innego podobnego programu. Załóżmy, że używamy MS Project. Kierownik projektu ERP powinien zatwierdzić wszystkie harmonogramy bazowe (baselines) dla każdego podprojektu. Poszczególne zadania muszą zostać rozplanowane na tyle szczegółowo, by można było śledzić faktyczny postęp projektu w stosunku do harmonogramów bazowych. Kierownik projektu musi ponadto znać ścieżki krytyczne poszczególnych podprojektów i znajdujące się na nich zadania. W tym właśnie procesie pomóc może MindManager wykorzystywany łącznie z harmonogramami stworzonymi w programie MS Project. (Ja sam korzystam z MS Project 2003, ale w innych wersjach wygląda to podobnie)

1. Otwórz plik podprojektu i sprawdź harmonogramy bazowe.
2. Przejdź do menu "No Group" i zmień wartość na "Critical".
3. Podświetl wszystkie zadania zidentyfikowane jako "Critical".
4. Naciśnij ikonę MindManagera w programie MS Project (ikona jest dodawana w   czasie instalacji MindManagera).
5. Sprawdź, czy zadanie zostało dodane do mapy MindManagera, która obejmuje wszystkie zadania znajdujące się na ścieżce krytycznej.

Twoja mapa MindManagera obejmuje w tej chwili śledzenie zadań o znaczeniu krytycznym dla tego podprojektu. Powtórz tę procedurę dla każdego podprojektu. Teraz będziesz mógł łatwo przenieść daty zakończenia zadań znajdujących się na ścieżkach krytycznych do kalendarza w programie MS Outlook. Jeśli nie będziesz śledził zadań, które muszą zostać ukończone na czas, cały projekt ERP ulegnie opóźnieniu. Na spotkaniach dotyczących statusu projektu nie zapomnij pytać o wykonanie zadań znajdujących się blisko ścieżki krytycznej. Zawsze proś o kopię zestawienia zadań o znaczeniu krytycznym. Być może lista takich zadań zmieniła się od ostatniego zebrania?

Śledzenie wartości wypracowanej

Do tej pory omówiłem kontrolę zakresu i harmonogramu wdrożenia. Teraz chciałbym się skupić na wykorzystaniu wartości wypracowanej (Earned Value) do wsparcia zarządzania projektem. Wartość wypracowana jest przydatnym narzędziem, z którego wielu menedżerów projektów nie korzysta, choć powinni. Byłem już właścicielem wielu przedsiębiorstw. Każdego dnia sprawdzałem "stan zdrowia" moich firm. Korzystałem z różnorodnych wskaźników biznesowych, takich jak przepływy pieniężne, bilanse czy rachunki zysków i strat, by uzyskać aktualne informacje. W przypadku projektu właśnie analiza wartości wypracowanej pozwala uzyskać łatwą do śledzenia informację, która daje menedżerowi szybki wgląd w stan zdrowia projektu. Jako kierownicy projektu ERP możemy skorzystać z analizy wartości wypracowanej w inny sposób. We wcześniejszym rozdziale opisałem, w jaki sposób uzyskać informację o ścieżce krytycznej dla każdego podprojektu. Mamy zatem informację o poszczególnych ścieżkach krytycznych w naszym programie MindManager. Teraz kolej na nieco magii. Tworzymy plany w programie MS Project, które zawierają tylko zadania ze ścieżek krytycznych podprojektów. Następnie wykorzystujemy "Schedule Performance Index" (wskaźnik wykonania lub wydajności harmonogramu) w analizie wartości wypracowanej, by przewidzieć zakończenie podprojektów. Utwórzmy plik w programie MS Project dla każdego z podprojektów. Wyeksportujmy harmonogram ścieżki krytycznej z programu MindManager do tego nowego pliku projektu. Aby uzyskać informację na temat wartości wypracowanej, należy wykonać następującą procedurę: Views >> More Views >> Earned Value i Apply. Informacja na temat wartości wypracowanej jest teraz widoczna. Menedżerowie podprojektów powinni teraz na bieżąco informować nas o ukończeniu zadań ze ścieżki krytycznej. Jeśli tego nie robią, zawsze mamy pod ręką kalendarz, dzięki któremu możemy zapytać: "Czy to zostało zrobione?". Informacja na temat wartości wypracowanej uaktualnia się, kiedy dany etap prac został ukończony. Wystarczy śledzić SPI na wykresie kontrolnym, by mieć doskonały sposób raportowania udziałowcom postępów projektu.

Zapobieganie utracie zmysłów

Projekt ERP może Cię doprowadzić do szaleństwa. Jestem zwolennikiem wszystkich - z wyjątkiem psychotropowych - środków pozwalających odzyskać kontrolę. Im prostsza metoda, tym lepiej. W przeszłości do szaleństwa doprowadzało mnie zwłaszcza zarządzanie pocztą elektroniczną. Spędzałem mnóstwo czasu próbując odnaleźć ostatni e-mail, który ktoś do mnie wysłał. W tej chwili korzystam z MindManagera i MS Outlooka, co umożliwia mi pozostanie przy zdrowych zmysłach w sytuacji zmasowanego ataku e-maili. Korzystam z mapy projektu w programie MindManager. Wysyłam e-maile bezpośrednio ze skrzynki odbiorczej lub folderu Wysłane MS Outlooka do mapy MindManagera. Podświetlam kategorię mającą związek z e-mailem na mapie i naciskam ikonkę MindManagera w programie MS Outlook. Listy wraz z załącznikami pojawiają się teraz na mapie MindManagera. Śledzę wymianę informacji, obserwując listy podpięte do odpowiednich kategorii projektu. Nie muszę przerzucać stosu e-maili, by coś znaleźć. W jakimś sensie jestem "nie-pełnosprawny organizacyjnie" i to naprawdę ogromnie mi pomaga. Do szaleństwa doprowadzają mnie inne kwestie, ale już nie e-mailowy potwór.

Hugh Cameron posiada certyfikat Project Management Professional i jest instruktorem ESI International, a jednocześnie przedsiębiorcą i menedżerem w dziedzinie zaawansowanych technologii. Wykłada zarządzanie, przywództwo i ko-munikację w organizacji na Uniwersytecie Indiana Wesleyan w ra-mach programów MBA i BS/BA. Jest też założycielem i prezesem firmy programistycznej Camcom, która dostarcza oprogramowanie z takich obszarów, jak zarządzanie operacyjne. W Polsce prowadzi kursy z zarządzania projektami organizowane przez firmę MT&DC. Jest współautorem książki "Mind-Manager for Dummies".