Skuteczne zarządzanie zasobami pracującymi w projekcie na część etatu

Denis DeCarlo, PMP

Jeśli przypominasz znakomitą większość kierowników projektu na całym świecie, to spora grupa zasobów w twoim projekcie, ma oprócz tego inne prace i zadania. Jeśli nie masz możliwości uzyskania tych ludzi na pełen etat, pewnie przyda ci się dwanaście dobrych rad przedstawionych w tym artykule. Pomogą one z jednej strony możliwie najlepiej wykorzystać zasoby, które tylko część swego czasu pracy poświęcają na twój projekt, z drugiej zaś skutecznie powiązać ich harmonogramy z harmonogramem twojego przedsięwzięcia. Chcąc przedstawić określony kontekst biznesowy sytuacji, w której mamy do czynienia z osobą zaangażowaną w projekcie na część etatu wyobraźmy sobie pewien scenariusz. Sally, która jest ekspertem w dziedzinie wynagrodzeń, przydzielono do twojego projektu na jedną czwartą etatu. Ma ona kluczowe znaczenie dla powodzenia przedsięwzięcia, ponieważ polega ono na zastąpieniu istniejącego obecnie systemu wynagrodzeń nowym systemem, a Sally jest najbardziej doświadczoną osobą w departamencie płac.

Rada pierwsza: Ustal, ile czasu potrzebujesz od każdego z zasobów i spróbuj uzyskać zgodę, by właśnie w takim wymiarze przypisano te zasoby do twojego projektu.

Jeśli przełożony osoby, którą masz dostać do projektu w niepełnym wymiarze godzin powie ci, że poświęci ci ona „tyle godzin, na ile będzie ci potrzebna”, poinformuj go dokładnie, że planujesz wykorzystanie tej osoby przez 25 procent czasu w tygodniu, albo przez 10 godzin (albo przez taki czas, jaki jest ci ona potrzebna). Im bardziej precyzyjnie oszacujesz swoje potrzeby, tym lepiej. Ustalenie zawczasu konkretnego zaangażowania godzinowego z daną osobą i jej przełożonym ma tu kluczowe znaczenie. Pamiętaj również o ustaleniu dat – rozpoczęcia i zakończenia pracy tej osoby w twoim projekcie, a także o uzgodnieniu i sprecyzowaniu dni wolnych od pracy tej osoby w czasie trwania przedsięwzięcia (do dni wolnych od pracy jeszcze wrócimy).

Rada druga: Jeśli departament, w którym pracuje twój zasób nie przekazał odpowiedniej części jego codziennych obowiązków komuś innemu, umieść to jako ryzyko w swoim rejestrze ryzyk.

Skąd możesz mieć pewność, że Sally faktycznie będzie dostępna do twojego projektu na jedną czwartą etatu poza tym, że usłyszałeś to od niej samej i jej przełożonego? Czy departament płac przekazał jedną czwartą codziennych obowiązków Sally komuś innemu? Jeśli nie zapisz to w rejestrze ryzyk jako zagrożenie, ponieważ departament płac właśnie doszło do ograniczenia obsady stanowisk (zakładamy wszak, że do tej pory Sally była w swoim departamencie zajęta przez cały swój czas pracy). Nikt nie ma ochoty widnieć w rejestrze ryzyk. Dając do zrozumienia kierownikowi departamentu płac, że naraża na ryzyko twoje przedsięwzięcie dlatego, że nie przekazał obowiązków Sally komuś innemu, możesz skłonić go do tego, by jednak poszukał zastępstwa dla Sally na czas trwania projektu.

Rada trzecia: Sprawdzaj, czy Sally naprawdę poświęca na twój projekt jedną czwartą etatu.

W tym celu staraj się prowadzić rejestr czasu pracy Sally (wystarczy mierzyć go w odstępach piętnastominutowych). Zapisuj to ogólnie jako: „pracę w projekcie”, „pracę w departamencie płac” i „inne zajęcia”, obejmujące czas wolny, szkolenia itp. Po dwóch tygodniach ustal, czy Sally poświęciła na twój projekt 25 procent swojego czasu pracy. Jeśli nie porozmawiaj o tym z przełożonym Sally i sponsorem projektu omawiając inne możliwości takie jak:

• Odciążenie Sally z części obowiązków w departamencie płac

• Wybór innej osoby jako członka zespołu projektu (nawet jeśli Sally jest najlepsza w swoim departamencie, niewielki z tego pożytek, skoro nie jest dostępna w takim wymiarze, w jakim jest potrzebna)

• Zmniejszenie czasu pracy Sally dedykowanego do projektu tak, by odzwierciedlał stan faktyczny.

Możesz następnie sprawdzić, jak każda z tych możliwości wpływa na ścieżkę krytyczną projektu i na cały jego harmonogram. Chodzi o to, by urealnić harmonogram bazowy w taki sposób, by odpowiadał rzeczywistemu czasowi, jaki mogą na projekt poświęcić zasoby zatrudnione w nim na część etatu.

Rada czwarta: Zadbaj, by przewidziany w harmonogramie czas pracy zasobu był zgodny z normalną charakterystyką natężenia jego pracy.

Na przykład Sally jest zawsze szczególnie zajęta pod koniec miesiąca ze względu na dodatkowe zajęcia, które musi w tym czasie wykonać. Jeżeli więc zaplanowałeś w swoim harmonogramie bazowym jakieś prace dla Sally pod koniec miesięcy, może lepiej przenieść te prace na inny okres lub założyć, że potrwają nieco dłużej, dzięki czemu harmonogram lepiej odda rzeczywistą dostępność zasobów.

Rada piąta: Nie zakładaj, że dni wolne od pracy związane z urlopami wypoczynkowymi lub chorobowymi będą proporcjonalne do czasu pracy poświęcanego na projekt.

Jeśli Sally weźmie cztery dni wolnego, to czy po powrocie do pracy od razu będzie w stanie poświęcić twojemu projektowi jedną czwartą swojego czasu pracy, czy też będzie musiała przez kilka dnia „nadganiać” zaległości z departamentu płac i dopiero później da ci swoje 25 procent czasu? Również w tym wypadku wiele zależy od odpowiedniego przekazywania swoich oczekiwań tak, by móc zbudować realistyczny i nadający się do zarządzania harmonogram.

Rada szósta: Sprawdź, czy zasób może być dostępny do pracy w twoim projekcie w nadgodzinach.

Jeśli danej osobie nie uda się przeznaczyć na pracę w projekcie zakładanej liczby godzin w danym tygodniu, to czy może popracować dla ciebie w nadgodzinach? Dzięki temu zyskuje się przynajmniej pewien wentyl bezpieczeństwa na wypadek, gdyby w pracy Sally w departamencie płac lub w projekcie pojawiło się coś nieoczekiwanego i nadzwyczajnego, co wymagałoby poświęcenia większej liczby godzin niż zaplanowano. Trzeba tylko dopilnować, by sytuacje takie nie stały się „normą” i by Sally musiała nieustannie pracować przez 60 godzin w tygodniu by wywiązywać się ze swych obowiązków.

Rada siódma: Spróbuj wynegocjować przypisanie zasobu do projektu w większym wymiarze godzin w szczególnie newralgicznych okresach.

Niekiedy zdarza się, że przez pewien czas warto mieć daną osobę w projekcie w większym wymiarze godzin niż przeciętny tak, by mogła ona bardziej skupić się na zadaniach związanych z projektem i po prostu doprowadzić je do końca. Staraj się wynegocjować przypisanie Sally do przedsięwzięcia w większym wymiarze godzin w takich okresach wymagających szczególnego skupienia (przez kilka dni może to być nawet pełen wymiar godzin), a później „oddaj” departamentowi płac czas pracy Sally w okresach, kiedy nie jest ci ona tak potrzebna (na przykład pod koniec poszczególnych miesięcy).

Rada ósma: Monitoruj uważnie rzeczywisty czas pracy i jeśli dzieje się coś niewłaściwego natychmiast mów o tym głośno.

Przyzwyczajenia, jakich nabiera się na początkowych etapach projektu utrwalają się zwykle o ile nie zacznie się o nich mówić w sposób, w jaki zasługują na to z uwagi na biznesowe konsekwencje. Jeśli nabierzesz wody w usta, kierownictwo (i sama Sally) uznają, że przeznacza ona na twój projekt tyle czasu, ile ci trzeba, niezależnie od pierwotnych ustaleń.

Rada dziewiąta: Proś tylko o czas, który faktycznie potrzebujesz.

Jeśli potrzebujesz daną osobę na 25 procent jej czasu pracy, to poproś o 25 procent. najgorsze co możesz zrobić to poprosić o 50 procent czyjegoś czasu w sytuacji, gdy potrzebujesz tylko 25 procent. Bądź uczciwy szacując procent czasu pracy zasobów, a jeśli twoje początkowe oszacowania okażą się nietrafne (zbyt wysokie lub zbyt niskie) poinformuj o tym kierownictwo i poproś o odpowiednie korekty.

Rada dziesiąta: Staraj się pozyskać mniejszą liczbę osób pracujących w większym wymiarze godzin, zakładając, że mniejsza liczba osób zapewni wszystkie umiejętności potrzebne w projekcie.

Innymi słowy lepiej mieć zespół dziesięciu osób zatrudnionych na pół etatu, niż zespół dwudziestu osób zatrudnionych na jedną czwartą etatu. Dbaj o to, by liczba zaangażowanych osób była możliwie jak najmniejsza przede wszystkim po to, by ograniczać możliwe problemy związane z komunikacją między nimi.

Rada jedenasta: Przygotuj oddzielne miejsce pracy dla osób pracujących na część etatu.

„Wyciągnięcie” ludzi z ich codziennego miejsca pracy ma kluczowe znaczenie dla tego, by w czasie przeznaczonym na projekt skupiły one swoją uwagę na sprawach związanych z projektem unikając czynników rozpraszających. Staraj się także planować dokładnie godziny robocze w projekcie na dany tydzień. Na przykład ustal, że Sally będzie zajmowała się pracami w twoim przedsięwzięciu we wtorek i w czwartek od ósmej rano do południa. Przynajmniej spróbuj wyznaczać „normalne” godziny pracy dla osób zatrudnionych w twoim projekcie na część etatu, dokonując korekt w szczególnych okolicznościach.

Rada dwunasta: Pytaj zasoby pracujące na część etatu, które godziny wykonywania prac w projekcie najbardziej im odpowiadają.

Każda osoba może mieć inne preferencje dotyczące najwygodniejszych – z jej punktu widzenia – godzin pracy w projekcie. Im lepiej poznasz przyzwyczajenia swoich ludzi w tym zakresie oraz ich obowiązki spoza projektu, tym łatwiej będzie ci osiągnąć stan równowagi między pracą, którą wykonują dla ciebie a innymi zadaniami. Nie jest łatwo radzić sobie z zasobami pracującymi na część etatu. Jednak poświęcenie na nich odrobiny dodatkowego czasu i wysiłku może zaowocować znacznie bardziej produktywnym i skutecznym wykorzystaniem tych ludzi do realizacji celów swojego przedsięwzięcia. Jeśli starannie przemyślisz możliwe sposoby zaplanowania ich pracy, zyskasz możliwość stworzenia bardziej realistycznego harmonogramu i zwiększysz prawdopodobieństwo doprowadzenia całego przedsięwzięcia do pomyślnego końca skuteczniej radząc sobie przez cały czas jego trwania z ludźmi, którymi nie dysponujesz w pełnym wymiarze godzin.

Denise DeCarlo jest założycielem i szefem MINDAVATION, firmy oferującej szkolenia, konsulting, odczyty i coaching w dziedzinie zarządzania projektami w Ameryce Północnej, Australii, Europie i na Bliskim Wschodzie. Z Denise można się skontaktować przez stronę internetową firmy Mindavation (www.mindavation.com) lub przez pocztę elektroniczną: decarlo@mindavation.com.

Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.