Jeżeli chcesz otrzymywać informacje na temat naszych szkoleń, podaj swoje dane.

NA KRAWĘDZI. Co łączy zarządzanie wydajnością techniczną, zwariowane przeróbki starych filmów i przyszłość zarządzania projektami

Carl Pritchard, PMP, EVP

Wpadła mi ostatnio w ręce mocno już przykurzona kaseta wideo (mniej więcej z 1985 roku) z naszej rodzinnej kolekcji, na której zarejestrowano stary program telewizyjny zatytułowany Mad Movies with the L.A. Connection. W programie tym grupa komików przerabia klasyczne obrazy twórców kina podkładając przy tym nowe dialogi, w wyniku czego powstaje kompletnie inna (i na ogół niezmiernie zabawna) fabuła. Przykładem może być klasyczny film z Shirley Temple The Little Princess (Mała księżniczka), z którego zrobiono historię młodej dziewczyny opętanej przez złą lalkę. (Dziewczynie w końcu udaje się wykurować dzięki stepowaniu).

Program ten przypomniał mi o metodzie zarządzania jakością zwanej pomiarem wyników technicznych (Technical Performance Measurement – TPM), choć niewykluczone, że jestem jedyną osobą, która ma takie skojarzenia. TPM określa się w Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami jako technikę zarządzania ryzyka. Ma ona monitorować zgodność ze specyfikacją i wymaganiami mniej więcej w podobny sposób, jak wartość wypracowana monitoruje zgodność z budżetem i harmonogramem. W istocie nazywa się tę technikę „wartością wypracowaną jakości”. TPM przejmuje i dostosowuje do swych potrzeb wiele podstawowych zasad techniki zarządzania wartością wypracowaną, jednak w rezultacie poczynionych zmian zyskuje się całkowicie nowy wymiar oceny. Dzięki określeniu metryk dla każdego bez wyjątku pakietu roboczego i ocenie tych metryk, którą można przeprowadzić zarówno w trakcie trwania pakietów roboczych, jak i po ich zakończeniu, uzyskuje się spójne i bezstronne narzędzie sprawozdawczości wykonania w wymiarze zgodności ze specyfikacją, a nie wyłącznie w kategoriach kosztów i budżetu. W ten sposób zyskujemy finezyjne i zupełnie nowe zastosowanie starej techniki zarządzania projektami. Jednocześnie otrzymujemy wskazówkę, jak szukać kolejnych nowych rozwiązań w tej dziedzinie. Może zamiast spoglądać w przeszłość naszej profesji, powinniśmy zainteresować się innymi technikami – a kto wie, czy nie innymi profesjami – i tam szukać inspiracji pozwalających usprawniać wykonywaną przez nas pracę.

Moim zdaniem podobieństwo między TPM a programem telewizyjnym, na który składają się przeróbki starych filmów może być podstawowym wskaźnikiem przyszłego kierunku rozwoju zarządzania projektami. W każdej firmie, organizacji czy specjalizacji istnieją pewne najlepsze wzorce i najlepsze rozwiązania, które nie występują w innych profesjach i które modyfikowano w sposób pasujący do danej organizacji. W niektórych organizacjach stosuje się na przykład technikę zarządzania wartością wypracowaną przypisując tę samą wartość do każdej roboczogodziny, niezależnie od faktycznej stawki wypłacanej osobie, która wykonuje daną czynność. W innych organizacjach, w których brakuje faktycznych danych kosztowych zmienia się sposób ustalania kosztu rzeczywistego. Każdy z tych pomysłów może okazać się doskonałym narzędziem JEŚLI wszyscy, którzy interpretują uzyskane w ten sposób dane rozumieją jak je otrzymano i dlaczego zastosowano zmodyfikowane podejście.

Jak wiele organizacji ma jednak inne formularze, procesy, protokoły, szablony i metody, które domagają się „zmiany ścieżki dialogowej”? Dzięki wysiłkom kreatywnych twórców programu Mad Movies powstawały wszak zupełnie nowe filmy, których cel i zamierzenie były odmienne, ponieważ adresowano je do innego odbiorcy.

Można znaleźć liczne podobieństwa między powszechnie akceptowanymi standardami rachunkowości a standardem zwartym w PMBOK® Guide. Może warto zastanowić się, które z rozwiązań w dziedzinie rachunkowości można przekształcić w narzędzia zwiększające skuteczność zarządzania projektami? Podobnych inspiracji można szukać w zasadach stylistycznych i wzorcach zachowań obowiązujących w dziennikarstwie czy działalności wydawniczej, albo w procesie medycznej selekcji rannych czy procedurach obserwacji pacjentów, które mają już wielowiekową historię.

W ostatnich dwudziestu latach zarządzanie projektami stało się profesją silnie introspektywną. Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami nastawia się na uwrażliwianie osób uczestniczących w przedsięwzięciach na sprawdzone wzorce i sposoby ich stosowania. Jeśli zarządzanie projektami ma zmienić się w bardziej efektywny proces w ciągu kolejnych dwudziestu lat, znacznie większą wagę powinno się przywiązywać do czerpania nauk z innych profesji i z innych organizacji, które opanowały sztukę osiągania lepszych wyników.

W wyścigu tym zwyciężą najpewniej ci, którzy do zarządzania projektami trafili na późniejszych etapach swojej kariery, mając wcześniej sposobność poznania innej profesji, innych metod i innych zasad prowadzenia działalności biznesowej. Właśnie tym osobom łatwiej będzie dostrzec, że umiejętności, jakie zdobyli w innym zawodzie można zaadoptować do zarządzania projektami, nawet jeśli nie wydają się do tego stworzone.

Jeśli ci z nas, którzy już zajmują się zarządzaniem projektami chcą przyspieszyć ten proces, powinni badać, analizować i przyglądać się procesom funkcjonującym w profesjach innych niż ich własna dziedzina. Jeśli naszym klientem jest firma farmaceutyczna nie szukajmy inspiracji w stosowanych przez nich rozwiązaniach z dziedziny zarządzania projektami, ale raczej w standardowych działaniach związanych z przygotowywaniem testów klinicznych. Jeśli klientem jest firma przewozowa, pomysłów na nowe narzędzia do realizacji projektów nie powinniśmy szukać w ich biurze zarządzania projektami, ale w metodach, jakie stosują w swoich strefach załadunku. Jeśli nauczymy się dostrzegać takie podobieństwa i będziemy czujnie wypatrywać nowych i nowatorskich rozwiązań, które można wstawić do rzeczywistości przedsięwzięć, zyskamy szansę na stworzenie prawdziwie nowych (a być może całkiem zwariowanych) wzorców.


©2006 Carl Pritchard. Wszelkie prawa zastrzeżone. Opublikowane przez ProjectConnections za zgodą autora.

Carl Pritchard jest szefem Pritchard Management Associates. Posiada certyfikat Project Management Professional® przyznawany przez Project Management Institute, certyfikat Earned Value Professional® przyznawany przez Association for the Advancement of Cost Engineering, a także jest członkiem zarządu ProjectConnections.com. Prowadzi pełne humoru wykłady i prezentacje z dziedziny zarządzania projektami. We wrześniu 2005 roku, nakładem ESI International ukazało się trzecie wydanie jego książki, Risk Management: Concepts & Guidance (drugą edycję tej książki – Zarządzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka – wydała w Polsce firma MT&DC). Carl Pritchard oczekuje na uwagi i komentarze przesyłane pocztą elektroniczną na adres carl@carlpritchard.com
Inne jego książki to: The Project Management Communications Toolkit (Artech House, 2004), The Project Management Drill Book (ESI International, 2003), Precedence Diagramming: Successful Scheduling in the Team Environment, 2nd Edition (ESI International 2002) oraz How to Build a Work Breakdown Structure (ESI International, 1999). Jego strona internetowa to www.carlpritchard.com.
PMI®, PMP® oraz Project Management Institute® to zarejestrowane znaki handlowe Project Management Institute, Inc. z Newtown Square, w stanie Pensylwania.
"PMBOK" jest znakiem handlowym Project Management Institute, Inc. zarejestrowanym w Stanach Zjednoczonych i innych krajach.

w górę