J. LeRoy Ward, PMP, PgMP, wiceprezes wykonawczy ds. strategii i zarządzania produktami, ESI International
Jeśli miałbym wyciągać jakieś wnioski z ostatnich wydarzeń, chciałbym obrazowo podkreślić, jak ważne jest kilkukrotne upewnienie się, że właściwie zdjęliśmy miarę, zanim zaczniemy kroić materiał na czyjeś ubranie, bo to możemy zrobić tylko raz. W odniesieniu do rynku, który nie pozbierał się jeszcze z niedawnych perturbacji, stwierdzenie to dobrze pasuje do właściwości decydujących o wysokiej jakości szkoleń dotyczących zarządzania projektami i podkreśla potrzebę odpowiedniego nadzoru, zarządzania ryzykiem, elastyczności oraz rozliczania z przydzielonych obowiązków w tej dziedzinie.
Dlatego kluczowym motywem przewodnim przewijającym się w najważniejszych dziesięciu globalnych trendach w zarządzaniu projektami na rok 2010 są metryki, metryki i jeszcze raz metryki. Im bardziej organizacje dbają o szukanie rzeczywistej wartości biznesowej a nie samo przetrwanie tym bardziej istotne stają się metryki, będące narzędziem informowania kierownictwa o wynikach przedsięwzięć oraz ich wpływie na usługi świadczone na rzecz klientów i na wyniki finansowe.
W odpowiedzi na rosnące wymagania dotyczące pomiarów, globalny panel konsultantów i kadry zarządzającej wyższego szczebla ESI International określił inne najważniejsze cechy pojawiających się trendów w dziedzinie zarządzania projektami. Poniżej przedstawiamy wnioski uczestników tego panelu.
1. Więcej wdrożeń nowych rozwiązań wspomagających zarządzanie portfelem przedsięwzięć
Kierownicy programu i kierownicy projektu, działający pod presją kierownictwa wyższego szczebla oczekującego informacji na temat wyników portfela projektów i jego wpływu na przedsiębiorstwo, będą domagać się (skutecznie) zasobów umożliwiających wdrażanie rozwiązań wspomagających zarządzanie portfelem przedsięwzięć. Umożliwi to spełnienie potrzeb kierownictwa wyższego szczebla dotyczących możliwości podejmowania decyzji na podstawie faktów.
2. Bardziej intensywne wykorzystanie metryk wymagań w celu pomiaru wyników
W 2009 roku nasi eksperci przewidywali wzrost roli zarządzania i opracowywania wymagań, określanego także mianem analizy biznesowej. Stopień wykorzystania metryk opierających się na zarządzaniu i opracowywaniu wymagań w celu śledzenia wyników przedsięwzięć wzrośnie w 2010 roku, pomagając w ilościowym wyrażaniu wyników organizacji.
3. Dostrzeżenie przez kierownictwo wyższego szczebla wartości nadzoru nad projektami i programami
W celu poprawienia wyników organizacyjnych nadzór nad projektami i programami będzie przekazywany przez kierownictwo wyższego szczebla kierownikom projektu. Pomoże to w ich realizacji dzięki zadbaniu o zgodność portfeli, programów i projektów z zasobami organizacyjnymi i celami w całym przedsiębiorstwie.
4. Rozwój biur zarządzania projektami dzięki centrom doskonałości w dziedzinie analizy biznesowej
W ostatnim dziesięcioleciu można było zauważyć znaczny wzrost liczby biur zarządzania projektami oraz istotne zwiększenie ich korzystnego wpływu na funkcjonowanie firm. Biura zarządzania projektami będą korzystały ze swojej silnej pozycja jako platforma do tworzenia centrów doskonałości w dziedzinie analizy biznesowej, które będą powstawały w ramach już istniejących biur zarządzania projektami lub obok nich, wpływając na dalszą poprawę wyników uzyskiwanych w przedsięwzięciach.
5. Wzrost zapotrzebowania na adaptacyjne metryki projektów
W związku z rosnącym stopniem wykorzystania adaptacyjnych sposobów podejścia do zarządzania projektami opierających się na różnych metodach wdrażania (na przykład Scrum), kierownictwo wyższego szczebla będzie oczekiwać wprowadzania metryk jakości jednoznacznie wykazujących z jednej strony przewagę adaptacyjnych sposobów zarządzania projektami nad innymi metodami, które można by zastosować w danym projekcie, z drugiej zaś wpływ metod adaptacyjnych na osiąganie celów organizacyjnych.
6. Wysuwanie na pierwszy plan zarządzania dostawcami i zlecania programów zewnętrznym wykonawcom
Tendencja poszukiwania możliwości realizacji rozmaitych działań za pomocą zasobów zewnętrznych nasili się w roku 2010, ponieważ organizacje będą starały się wykonywać coraz więcej prac unikając stałego zwiększania poziomu zatrudnienia oraz innych zasobów. Czołowe organizacje będą opierały swoje procesy zawierania kontraktów i zlecania prac zewnętrznym wykonawcom na zasadach zarządzania projektami, wykorzystując dzięki temu umiejętności i wiedzę kierowników projektu związane z harmonogramowaniem, zarządzaniem ryzykiem, wymaganiami oraz jakością. Pozwoli to zawężać obszary „szarej strefy” i dbać o stały nadzór nad wykonawcami.
7. Przekształcenie się zarządzania ryzykiem w „obsesję” kierownika projektu
Większy nacisk na zarządzanie ryzykiem finansowym ogarnie te części przedsiębiorstw, w których zasady oceny ryzyka można wykorzystać w celu poprawy wyników. Doprowadzi to do wzrostu znaczenia oceny ryzyka przeprowadzanej przez kierowników projektu, szczególnie na poziomie programów i portfeli. Organizacje będą szukały bardziej precyzyjnej linii podziału między ryzykami systemowymi i niesystemowymi, określenia czynników ryzyka, które mogą zmniejszać potencjał sukcesu oraz zarządzania tymi czynnikami ryzyka, a także ustalenia wzajemnych zależności między komponentami programów i portfeli.
8. Wykorzystanie zasad zarządzania portfelem projektów w celu uzyskiwania lepszych wyników w warunkach kryzysowych
Wojny, pandemie i katastrofy żywiołowe będą źródłem nowych wyzwań dla wielu organizacji pozarządowych i rządów starających się realizować coraz większą liczbę działań korzystając przy tym z ograniczonych zasobów. Zasady zarządzania portfelem projektów pomogą upewnić się, że wybiera się do realizacji właściwe przedsięwzięcia i osiąga w nich pożądane rezultaty. Zasady te będą spełniać dwojaką rolę pozwalając skutecznie mierzyć wykonanie i przekazywać informacje o wykonaniu donatorom i podatnikom.
9. Pomiar programów kształcenia w dziedzinie zarządzania projektami przestanie być tylko „miłym dodatkiem”
W 2009 roku wiele organizacji zdecydowało się po raz pierwszy podjąć działania związane z kształceniem swoich pracowników nastawione na dążenie do doskonałości w zarządzaniu projektami, uważając, że w ten sposób zyskają przewagę nad konkurencją. Te roztropne organizacje wymagały, by podejmowane przez nie programy opierały się na wstępnych ocenach determinujących kształt programów edukacyjnych i połączonych z metodami oceny postępu oraz wykazywania poprawy wyników. Rok 2010 będzie świadkiem bezprecedensowego wzrostu liczby organizacji wykorzystujących oceny do określania swych potrzeb edukacyjnych w dziedzinie zarządzania projektami, śledzenia postępu oraz ustalania opłacalności, jakiej kierownictwo wyższego szczebla oczekuje od tych kluczowych inwestycji.
10. Edukacja w dziedzinie zarządzania projektami
Dążąc do poprawy wskaźnika skuteczności programów kształcenia w dziedzinie zarządzania projektami, a jednocześnie starając się by pracownicy uczyli się w trakcie pracy, organizacje będą szukały możliwości wykorzystania najnowszych zdobyczy technologii wzmacniających efekty uzyskane podczas szkoleń tradycyjnych. Można to będzie osiągnąć dzięki różnym formom edukacji, takim jak intensywne skupianie się na wybranym obszarze umiejętności przez dwie do czterech godzin, zindywidualizowane narzędzia źródłowe, narzędzia elektroniczne, rozmaite pomoce naukowe oraz formalny coaching.
Rok 2009 był trudny z punktu widzenia biznesowego, ale doświadczenia te dały osobom zajmującym się zawodowo zarządzaniem projektami rzadką możliwość wykazania własnej wartości oraz wartości metodycznego zarządzania projektami w warunkach ponadprzeciętnej presji. Między innymi dlatego roztropni kierownicy wyższego szczebla nieustannie inwestują w rozwój umiejętności i potencjału w dziedzinie zarządzania projektami w swoich organizacjach. Podejmują takie działania dążąc do osiągnięcia sukcesu w projektach kluczowych dla wytwarzania doskonałych produktów, poprawiania zadowolenia odbiorców oraz zwiększania przychodów i zysku w przyszłości.
J. LeRoy Ward, PMP, PgMP, wiceprezes wykonawczy ds. strategii i zarządzania produktami ESI International, odpowiada za ogólnoświatowe programy szkoleniowe i międzynarodowych partnerów ESI. Ward jest autorem kilku artykułów i publikacji, w tym Project Management Terms: A Working Glossary praz PMP® Exam Challenge! Często wypowiada się na temat zarządzania projektami i pokrewnych zagadnień w trakcie spotkań stowarzyszeń zawodowych i konferencji odbywających się na całym świecie. Bardziej szczegółowe informacje można uzyskać na stronie internetowej www.esi-intl.com
Źródło: ESI Horizons. All rights reserved
