Jeżeli chcesz otrzymywać informacje na temat naszych szkoleń, podaj swoje dane.

W INNYM RYTMIE. Co zrobić w sytuacji, gdy niepewność jest pewna

Doug DeCarlo
Dyrektor Doug DeCarlo Group
Autor książki eXtreme Project Management:
Using Leadership, Principles and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility

Dziedzina niepewności to jeden z wielu rozstajów, na którym rozchodzą się drogi tradycyjnego zarządzania projektami oraz zarządzania projektami według metodyki eXtreme (xPM).

Tradycyjne podejście do zarządzania projektami osadzone jest w newtonowskim przekonaniu, iż świat jest stabilny i że możemy zdobyć wystarczającą wiedzę, by zaplanować coś dokładnie. Może się to okazać prawdą w wypadku przedsięwzięć, z którymi wiąże się niewielka złożoność i niewielkie zmiany, zwłaszcza wtedy, gdy przemawia za nami gruntowne doświadczenie w danym obszarze. Innymi słowy, wielokrotnie już realizowaliśmy podobne projekty, co pozwoliło nam wypracować zbiór powtarzalnych i niezawodnych rozwiązań. Przykładem może być budowa kolejnej restauracji sieci McDonald. Nazywam takie przedsięwzięcia „projektami z foremki”. (A swoją drogą, w jak wielu projektach z foremki bierzemy udział? Idę o zakład, że w bardzo niewielu.)

Założeniem leżącym u podstaw stabilnego otoczenia projektu jest poprawność planu. Rola kierownika projektu nie przewiduje żadnej improwizacji dzięki zmniejszeniu do minimum jakichkolwiek odchyleń, co często odbywa się dzięki zastosowaniu wysublimowanych metod kontroli.

Właśnie w tym miejscu rozchodzą się drogi tradycyjnego zarządzania projektami i metodyki eXtreme. W świecie projektów ekstremalnych (wysokie tempo, wiele zmian, znaczna złożoność i silny stres) oczywista staje się wszechobecna niepewność i rządy twardej rzeczywistości. Mówiąc po polsku – zakładamy, że plan jest czystą fikcją. Owszem, przygotowuje się plan, ale traktuje się go z założenia jako plan niepoprawny. To dlatego nieustannie dostosowujemy nasz plan do rzeczywistości zamiast starać się zmusić rzeczywistość by była zgodna z fikcją.

Zarządzanie pod kątem niepewności
Tradycyjne zarządzanie projektami dobrze sobie radzi z rozpoznawaniem potencjalnych zdarzeń ryzyka i wprowadzaniem planów ich łagodzenia. Zarządzanie projektami według metodyki eXtreme nie pozostaje w tym względzie w tyle. Idziemy jednak o krok dalej badając istniejące uwarunkowania, które mogą spowodować odchylenia i wystąpienie zmienności. Projekty ekstremalne są zanurzone w niepewności, dlatego całym przedsięwzięciem kieruje się przez pryzmat niepewności. Zarządzanie niepewnością nie jest traktowane jako dodatek, ponieważ niepewność stanowi istotę projektu.

Jak zarządzamy pod kątem niepewności? Osiąga się to z jednej strony przewidując, z drugiej zaś odpowiadając na określone przewidywania. Innymi słowy:
• Zapobiegawczo rozpoznajemy i łagodzimy źródłowe przyczyny niepewności. (Patrz poniższy Profil niepewności projektu.)
• Oczekujemy tego, co nieoczekiwane. Osiągamy sukces realizując projekt w niewielkich porcjach, przyjmując iteracyjny sposób podejścia, szybko gromadząc informacje zwrotne i dostosowując się do nich. A jako narzędzie wymuszające częste podejmowanie decyzji biznesowych, technicznych, jakościowych, harmonogramowych i procesowych stosujemy tak zwany timeboxing, czyli umiejętne podzielenie projektu na odpowiednie etapy. (Więcej informacji na temat tej techniki znaleźć można w moim artykule zamieszczonym na stronie www.projectconnections.com, „An Idea Whose Timebox Has Come”.)

Profil niepewności projektu

Profil niepewności projektu odpowiada na pytanie, jak ryzykowne jest dane przedsięwzięcie. Ustalany przez kierownika projektu na podstawie wkładu ze strony zespołu i odbiorców projektu, profil ten stanowi ogólny miernik ryzykowności przedsięwzięcia. Ustalenie profilu niepewności projektu jest warunkiem wstępnym dla szacowania wielkości związanych z przedsięwzięciem.
Profil niepewności projektu mierzy poziom niepewności w czterech podstawowych obszarach:
Niepewność biznesowa
Z jakimi zewnętrznymi ryzykami mamy do czynienia? Jak silna jest nasza konkurencja? Jakie potencjalne zmiany mogą korzystnie lub niekorzystnie wpłynąć na nasz projekt? Z jakimi przepisami prawa musimy się liczyć? Jakie jest nasze doświadczenie na rynku docelowym?
Niepewność produktowa
Jakie ryzyka mogą wpłynąć na naszą zdolność do stworzenia poszczególnych produktów projektu? Czy w zbyt dużym stopniu nie staramy się korzystać z najnowocześniejszych rozwiązań? Czy dysponujemy odpowiednimi systemami wspierającymi pozwalającymi nam zrealizować przedsięwzięcie? Jakie mamy doświadczenie w kwestiach dotyczących wyrobu lub usługi, która jest przedmiotem projektu?
Niepewność projektowa
Czy jesteśmy zdolni do poprowadzenia tego przedsięwzięcia? Czy mamy potrzebne fundusze? Ludzi? Kompetentnego sponsora? W jak dużym stopniu nasz projekt zależy od innych przedsięwzięć?
Ryzyko organizacyjne
Jaki jest stopień politycznej wrażliwości czy też zmienności naszego projektu? Z jak dużą liczbą interesariuszy mamy do czynienia? Jak istotny dla organizacji jest nasz projekt?
W wypadku projektów obarczonych dużą wrażliwością polityczną wiele roboczomiesięcy można zużyć na zapewnienie sobie odpowiednich decyzji i pozyskanie wsparcia.




Profil niepewności projektu zapewni kierownikowi projektu i jego zespołowi kontekst, w którym można planować i szacować projekt w odpowiedzi na drugie pytanie biznesowe metodyki eXtreme: Czego trzeba, by się udało? Nie można rozpocząć szacowania jeśli nie ustali się tego profilu, bowiem wszelkie próby oszacowania harmonogramu, budżetu, stopy zwrotu z inwestycji, wykonalności technicznej, czy oczekiwanej jakości przy braku profilu niepewności projektu stają się bezpodstawne, jeśli nie śmiechu warte. W praktyce, tam gdzie to możliwe wykorzystuje się profil niepewności projektu jako podstawę do łagodzenia źródłowych uwarunkowań ryzyka.

Dla przykładu dwie podstawowe przyczyny opóźnień w harmonogramie to geograficznie rozproszone zespoły powiązane z zaangażowaniem członków zespołu w wiele projektów jednocześnie. Okoliczności te trzeba uwzględnić podejmując jakiekolwiek próby oszacowania terminów realizacji. Profil niepewności projektu sam w sobie wskazuje na uwarunkowania, których ewentualne złagodzenie może zmniejszyć odchylenia i zwiększyć poziom przewidywalności.

Do rzadkości należą sytuacje, w którzy sponsorzy i inni kluczowi interesariusze rozumieją lub decydują się stawić czoła stopniu ryzykowności przedsięwzięcia. Profil niepewności projektu może być tym, co otworzy wszystkim oczy, sprowadzając zespół, sponsora i innych interesariuszy na ziemię, a może nawet będąc dla nich dzwonkiem alarmowym. Zadanie ekstremalnego kierownika projektu polega na uzmysłowieniu interesariuszom rzeczywistości, w jakiej realizuje się projekt tak, by mogli oni podejmować świadome decyzje.

Z ekstremalnym poważaniem,

Doug

P.S.: Więcej szczegółów na temat ekstremalnego zarządzania projektami można znaleźć w mojej książce – do nabycia w księgarni www.amazon.com.
Doug DeCarlo jest autorem książki eXtreme Project Management: Using Leadership, Principles & Tools to Deliver Value in the face of Volatility. Można się z nim skontaktować przez stronę internetową www.dougdecarlo.com.

©2005 Doug DeCarlo. Wszelkie prawa zastrzeżone. Opublikowane przez ProjectConnections za zgodą autora.

Doug DeCarlo Group współpracuje z kierownikami i specjalistami podejmującymi się realizacji przedsięwzięć w trudnych uwarunkowaniach, w których przestają się sprawdzać zasady tradycyjnego zarządzania projektami. Telefon: 00-1-828-628-0027. E-mail: idrum4pm@dougdecarlo.com.

w górę