Zarządzanie projektami i analiza biznesowa: związki prowadzące do sukcesu

Nancy Nee, PMP
W jakim wymiarze pojawia się synergia w pracy przedstawicieli profesji zarządzania projektami oraz analizy biznesowej? Wszystko sprowadza się do procesu – proces udanej realizacji projektu uzależniony jest od dostarczenia prawidłowego wkładu do projektu przez analityka biznesowego. Kierownik projektu wykorzystuje ten wkład do pokierowania całym przebiegiem przedsięwzięcia. Krótko mówiąc, analityk biznesowy zapewnia wkład (w postaci wymagań), dzięki któremu kierownik projektu zarządza potrójnym ograniczeniem swojego przedsięwzięcia. Pracując wspólnie ze sobą oraz z innymi osobami wchodzącymi w skład zespołu projektu, są w stanie zapewnić rozwiązanie, które jest zrozumiałe i trafne oraz spełnia cele organizacji.
Poniższa tabela pokazuje, w jakich aspektach każda z tych ról różni się od siebie zachowując przy tym pewne podobieństwo. W każdej z nich trzeba skupiać się na celach związanych z projektem, przy czym w wypadku kierownika projektu chodzi w większym stopniu o całościowy obraz samego przedsięwzięcia, a w wypadku analityka biznesowego – w większym stopniu o szczegóły tego, co w projekcie powstaje, czyli wytwarzanego wyrobu bądź dostarczanej usługi. Za każdą z tych ról związany jest wymiar kontroli zmian – kierownik projektu zajmuje się tym na poziomie zakresu projektu, a analityk biznesowy – na poziomie wymagań. Każda z tych osób zarządza i kontroluje elementami struktury podziału pracy. Każda aktywnie zarządza ryzykami przedsięwzięcia. Każda korzysta z własnego kanonu wiedzy określającego kompetencje związane z daną rolą.

Kierownicy projektu Analitycy biznesowi
Troszczą się o sukces całego projektu Troszczą się o sukces całości produktu
Kierują projektem zgodnie z potrójnym ograniczeniem: czasem, kosztem, jakością/zakresem Zarządzają produktem zgodnie z „potrójnymi” właściwościami jego produktów cząstkowych: identyfikowalnością, sprawdzalnością, zasadnością
Wykazują kompetencje opisane w Kanonie wiedzy o zarządzaniu projektami (PMBOK® Guide) wydanym przez PMI Wykazują kompetencje opisane w Kanonie wiedzy o analizie biznesowej (BABOK®) wydanym przez IIBA
Starają się zdobyć certyfikację zawodową: Project Manager Professional (PMP®) Starają się zdobyć certyfikację zawodową: Certified Business Analyst Professional™ (CBAP™)
Określają zakres projektu Określają zakres produktu i współpracują z kierownikiem projektu precyzując w razie potrzeby zakres projektu
Dbają o dostarczenie produktu na czas, w ramach budżetu oraz zgodnie z zakresem, rozwiązują problemy i usuwają przeszkody Dbają o to by zbudowano odpowiedni produkt , czyli taki produkt, który spełnia potrzeby odbiorcy (ocena i walidacja rozwiązania)
Zarządzają procesem przetwarzania żądań zmiany Określają wymagania potrzebne do uzasadnienia proponowanych żądań zmiany
Badają i oceniają ryzyka dotyczące całego projektu/organizacji Badają i oceniają ogólne ryzyka dotyczące odbiorców i klientów i wynikające z wymagań/produktów cząstkowych

Chcąc zrozumieć związek istniejący pomiędzy tymi dwiema rolami, musimy najpierw zrozumieć i ustalić, co podobnego do siebie każda z nich daje projektom. Poniżej wymieniamy pięć najważniejszych obszarów prac wykonywanych w przedsięwzięciach, których powodzenie zależy od wzajemnych związków między kierownikiem projektu, a analitykiem biznesowym:
1) Rezultaty struktury podziału pracy (w wymiarze projektu i produktu)
Kierownik projektu i analityk biznesowy muszą ze sobą blisko współpracować dążąc do jasnego określenia zakresu projektu i produktu. Kierownik projektu określa rezultaty projektowe zawarte w strukturze podziału pracy, a analityk biznesowy określa rezultaty produktowe zawarte w strukturze podziału pracy (między innymi poprzez gromadzenie, porządkowanie, dokumentację, walidację oraz akceptowanie/zatwierdzanie wymagań). Zakres produktu określony przez analityka biznesowego staje się dla kierownika projektu zakresem projektu, na którym opiera on swoje działania związane z kierowaniem przedsięwzięciem.
2) Określanie ryzyk związanych ze strukturą podziału pracy projektu
To obowiązek nie tylko kierownika projektu. Również analityk biznesowy musi brać pod uwagę ryzyka związane ze swymi działaniami i umieszczać je w rejestrze ryzyk. Ułatwia mu to planowanie terminów kamieni milowych.
3) Planowanie – opracowywanie harmonogramu przedsięwzięcia (plan projektu i plan prac analitycznych)
Planowanie to najistotniejszy element wzajemnych zależności w projekcie oraz sukcesu całego przedsięwzięcia. Plan prac dotyczących wymagań to pierwszy rezultat działań analityka biznesowego. Stanowi on wkład do całościowego harmonogramu prac określanego przez kierownika projektu. Ten istotny element jest niezbędny, by dokładnie przewidzieć datę ukończenia projektu. Niemal na pewno właśnie plan prac dotyczących wymagań stanowi pierwszy obiekt wspólnych ustaleń między kierownikiem projektu a analitykiem biznesowym, ponieważ określa on sposób podejścia do gromadzenia wymagań, harmonogram tych działań, potrzebne zasoby, plan komunikacji oraz związany z nimi rejestr ryzyk, którymi wspólnie zarządzać będą kierownik projektu oraz analityk biznesowy.
4) Łączenie harmonogramów (oszacowania i zależności)
W ramach wspólnego procesu harmonogramowania pojawiają się na ogół rozbieżności między oddolnymi oszacowaniami analityka biznesowego a odgórnymi oszacowaniami kierownika projektu. Utworzenie kompletnego rejestru ryzyk związanych z gromadzeniem wymagań daje analitykowi biznesowemu atut potrzebny w negocjowaniu odpowiedniej ilości czasu na działania analityczne przewidzianej w procesie harmonogramowania. Rejestr ryzyk to istotny dokument, z którego analityk biznesowy musi korzystać i do którego musi się odwoływać w swoich negocjacjach. Pomaga on na przykład stwierdzić, jakie będą skutki zaniżenia oszacowań lub zmniejszenia rezultatów, jakie pojawią się wtedy ryzyka i jak powinno się nimi zarządzać? Niezmiernie ważne jest to, by wszyscy rozumieli i akceptowali analizę ryzyka. Dzięki temu powstaje fundament doskonałości wymagań, dzięki któremu nie trzeba przeznaczać czasu na drobiazgowe analizy, zachowując sprawdzalne, zasadne i identyfikowalne wymagania.
5) Zarządzanie zakresem (poprzez zarządzanie wymaganiami)
Kiedy zaczyna się realizować przedsięwzięcie pojawia się często pewien dylemat, kto powinien zarządzać zakresem. Domyślnie obowiązek ten spada na kierownika projektu, jednak w rzeczywistości powinno być to wspólne działanie kierownika projektu i analityka biznesowego. Analityk powinien zarządzać gromadzonymi wymaganiami. Te stają się punktem wyjścia do całościowego zakresu projektu, stanowiącego obszar działania kierownika projektu. Nie jest to zatem obowiązek pojedynczej osoby, a raczej wspólna odpowiedzialność obu osób. Zaangażowanie analityka biznesowego w zarządzanie wymaganiami może tylko pomóc kierownikowi projektu w całościowym zarządzaniu zakresem projektu.
Podsumowując trzeba stwierdzić, że sukces przedsięwzięcia wymaga by zarówno kierownik projektu jak i analityk biznesowy dbali wspólnie o:
• Nastawienie wszystkich projektów na tworzenie konkretnych rezultatów
• Powiązanie wszystkich wymagań z konkretnymi rezultatami
• Powiązanie wszystkich rezultatów z całościowym zakresem projektu
Kluczem do sukcesu jest przestrzeganie zarówno potrójnego ograniczenia, jak i potrójnych właściwości wymagań projektu.

Nancy Y. Nee, PMP, ma ponad piętnastoletnie doświadczenie w branży konsultingowej i specjalizuje się w zarządzaniu, zarządzaniu projektami, analizie biznesowej, doskonaleniu procesów oraz rozwoju zasobów ludzkich. Jest dyrektorem ds. produktów związanych z analizą biznesową w ESI International, gdzie odpowiada za uwzględnianie najlepszych wzorców branżowych oraz najnowszych rozwiązań fachowych w portfelu szkoleń i usług dotyczących analizy biznesowej. Nancy jest aktywnym członkiem International Institute of Business Analysis (IIBA™) oraz Project Management Institute (PMI®).

Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.