Siedem obszarów mających zasadnicze znaczenie w doprowadzaniu projektów do fiaska:

1. traktowanie nieprzemyślanych pomysłów jako projektów;
2. narzucanie terminów;
3. nieskuteczne sponsorowanie i przywództwo;
4. niedostatek umiejętności kierowników projektu;
5. lekceważenie ważnych sygnałów w projektach;
6. niedopracowanie metodyki zarządzania projektami;
7. niewłaściwy skład portfela podejmowanych projektów.

Te siedem obszarów można ogólnie powiązać z kolejnymi etapami łańcucha tworzenia wartości projektu:

• dobór odpowiednich projektów
  • traktowanie nieprzemyślanych pomysłów jako projektów,
  • niewłaściwy skład portfela podejmowanych projektów;
• odpowiednie doprecyzowanie projektu
  • narzucanie terminów,
  • nieskuteczne sponsorowanie i przywództwo,
  • niedostatek umiejętności kierowników projektu,
  • niedopracowanie metodyki zarządzania projektami;
• zrealizowanie projektu w odpowiedni sposób
  • lekceważenie ważnych sygnałów w projektach.

Warto zauważyć, że te siedem grzechów można przypisać do więcej niż jednej tylko kategorii. Przypisaliśmy każdy z nich do grupy, na którą ma największy wpływ.

Traktowanie nieprzemyślanych pomysłów jako projektów

Do obowiązków osób zarządzających firmami należy formułowanie strategii prowadzących do zysków i pozycji lidera w branży. Stąd tak silna presja towarzysząca identyfikacji szans zgodnych z tymi strategiami oraz przekształcaniu ich w wyroby i usługi dające zyski i przewagę konkurencyjną. Nieczęsto zdarza się, że o strategiach czy celach firmy informuje się prawidłowo zespoły kierujące projektami. Dlatego tak wiele nieprzemyślanych pomysłów przekształca się w podejmowane projekty, którym często nie towarzyszą żadne sprecyzowane cele ekonomiczno-finansowe i które w końcu okazują się porażką. Organizacjom potrzebne są filtry oddzielające nieprzemyślane pomysły od wartościowych projektów. Zespół kierujący projektem powinien przynajmniej upewnić się, czy podejmowana szansa jest zgodna ze strategią firmy, czy jest wykonalna w kategoriach ekonomicznych i technicznych, czy jest przekonująca i opłacalna, jakie byłyby skutki rezygnacji z danego projektu i czy organizacja ma zasoby potrzebne do jego podjęcia. Właściwą kategorią, do jakiej można przypisać ten obszar, byłaby "Kultura i relacje wewnętrzne firmy".

Narzucanie terminów

Większość projektów informatycznych doświadcza znacznych opóźnień, których przyczyną jest nagminne wyznaczanie przez przełożonych nazbyt ambitnych celów i sztucznie napiętych terminów. Wynika to między innymi z:

• przedkładania presji strategicznej nad ryzyko przy podejmowaniu projektów;
• braku przekonania, że zespoły projektu są w stanie same określić realistyczne szacunki terminów;
• dążenia zarządzających do mobilizowania ludzi do większego wysiłku;
• formułowania nierealistycznych celów przez zespół obawiający się rezygnacji z ich projektu;
• wyznaczania celów na podstawie niepełnych danych porównawczych;
• braku dbałości o zachowanie równowagi przy uzgadnianiu kompromisów pomiędzy kosztami, jakością a zwłaszcza harmonogramem.

Jak na ironię, wielu kompetentnych kierowników projektu ma świadomość, że rzetelne szacunki kosztów i czasu trwania zmuszą kierownictwo do rezygnacji z potencjalnego projektu, dlatego skłaniają się ku "szacowaniu zachęcającemu". Doświadczenie nauczyło ich, że projekty znajdą aprobatę przełożonych tylko wtedy, gdy obiecają im niskie koszty, doskonałą jakość i krótkie terminy - niezależnie od tego, jak mało są one realistyczne. Ten obszar również można przypisać do kategorii "Kultura i relacje wewnętrzne firmy".

Główną rolę odgrywają w takim układzie sponsorzy projektu. Muszą oni mieć świadomość, że stwarzanie warunków, w których kierujący projektami decydują się na "szacowanie zachęcające", będzie prowadzić wyłącznie do nieustannych rozczarowań związanych z opóźnieniami, przekroczonymi budżetami, brakiem funkcjonalności, kiepską jakością czy wręcz całkowitymi niepowodzeniami. Powinni zatem zadbać o działania potwierdzające realność celów projektu, takie jak:

• konfrontowanie szacunków z wewnętrznymi i zewnętrznymi wzorcami;
• weryfikację szacunków przez własnych fachowców lub zewnętrzne organizacje zajmujące się analizą porównawczą, takie jak Independent Project Analysis Inc. (IPA)[5].

Nieskuteczne sponsorowanie i przywództwo

Rola sponsora projektu ma decydujące znaczenie dla sukcesu przedsięwzięcia. Brak kompetentnego sponsora to dla projektu poważne trudności, prowadzące na ogół do niepowodzenia. Do objawów nieskutecznego sponsorowania czy przywództwa należą między innymi:

• niejasno określone role i obowiązki w projekcie;
• nieznajomość celów ekonomiczno-finansowych projektu bądź związków między strategią firmy a projektem przez zespół, który nim kieruje;
• nieobecność w projekcie odpowiednich osób w odpowiednim czasie;
• utrudniony dostęp kierownika projektu do sponsora;
• nieokreślony obszar upełnomocnienia czy też samodzielnego podejmowania decyzji przez zespół kierujący projektem.

Również i ten obszar można przypisać do kategorii "Kultura i relacje wewnętrzne firmy".

Przykładowe role i obowiązki sponsora to:

• informowanie zespołu kierującego projektem o celach ekonomiczno-finansowych oraz strategii firmy;
• określanie obszaru upełnomocnienia czy też samodzielnego podejmowania decyzji przez zespół kierujący projektem;
• dbałość o terminowe zapewnianie odpowiednich zasobów.

Lista ta potwierdza, że skuteczne sponsorowanie wymaga określonych umiejętności i zaangażowania. Sponsor projektu nie jest li tylko obserwatorem - musi angażować swój czas, wysiłek i oddanie.

Niedostatek umiejętności kierowników projektu

Jedną z przyczyn fiaska przedsięwzięć jest powierzanie ich kierownikom projektu o niedostatecznych kwalifikacjach. Poziom umiejętności kierownika projektu powinno się dostosować do złożoności przedsięwzięcia i określać przynajmniej przez pryzmat następujących aspektów:

• opracowywanie spójnych planów projektu;
• określanie realistycznych szacunków i terminów wykonania;
• monitorowanie realizacji projektu;
• zarządzanie oczekiwaniami;
• kierowanie zespołem (przywództwo);
• umiejętności negocjacyjne.

Organizacje powinny zadbać o prawidłowe wdrożenie dopracowanego programu doskonalenia kwalifikacji, zapewniającego kierownikom projektu odpowiednie wykształcenie, przeszkolenie i bieżący rozwój umiejętności. Właściwą kategorią, do jakiej można przypisać ten obszar, są "Kwalifikacje fachowe".

Lekceważenie ważnych sygnałów w projektach

Monitorowanie projektu jest niezbędne dla utrzymania jego planowej realizacji. Polega ono na ciągłym śledzeniu zestawu wskaźników pozwalających kierownikowi projektu na kompleksową ocenę stanu wykonania w dowolnym momencie w czasie realizacji. Przykładowe aspekty, które trzeba brać pod uwagę, to:

• zgodność ze strategią;
• aprobata odbiorcy;
• wykonalność techniczna;
• status ścieżki krytycznej;
• porównanie kosztów rzeczywistych i szacowanych;
• nierozwiązane problemy.

W większości projektów zakończonych fiaskiem brakowało procesów pozwalających monitorować takie sygnały albo po prostu je lekceważono. Obszar ten również można przypisać do kategorii "Kwalifikacje fachowe".

Niedopracowanie metodyki zarządzania projektami

Metodykę zarządzania projektami można określić jako zbiór rozwiązań, procedur oraz zasad mających pomagać zespołom kierującym projektami w skutecznym i sprawnym osiąganiu zamierzonych celów. W jej skład wchodzi etapowy proces podejmowania decyzji. Każdy etap wiąże się z dobrze sprecyzowanym zbiorem produktów cząstkowych. Przejście z jednego etapu do kolejnego wymaga pozytywnej decyzji sponsora, który jest "strażnikiem" tego przejścia. Informacje potrzebne do podjęcia takiej decyzji zawarte są w tzw. pakiecie wspomagającym decyzję, który przygotowuje zespół kierujący projektem. Obejmuje on podsumowanie działań przeprowadzonych na danym etapie, zalecenia zespołu kierującego projektem, szczegółowy plan działań na kolejny etap oraz aktualny ogólny plan na pozostałą część projektu. Podstawowym celem dobrze przemyślanej metodyki zarządzania projektami jest stworzenie w całej organizacji standardu zapewniającego spójne i uporządkowane prowadzenie przedsięwzięć o rozmaitej wielkości i złożoności przez różne zespoły, a także wysoka jakość rezultatów otrzymywanych na czas i w ramach budżetu. Metodyka musi pasować do przedsięwzięć o różnej skali - powinno się ją łatwo dostosowywać do wielkości i złożoności danego projektu. Musi ona również określać podstawowe oczekiwania (satysfakcjonujące warunki) w odniesieniu do określonej specyfiki projektu. Na przykład zespół kierujący projektem, którego planowany nakład pracy przekracza pięć tysięcy roboczogodzin, powinien być zobligowany do wykonania w nim określonych działań, zanim rozpocznie jego realizację. Również ten obszar można przypisać do kategorii "Kwalifikacje fachowe".

Niewłaściwy skład portfela podejmowanych projektów

Zarządzanie portfelem projektów to proces, na podstawie którego rozpoczyna się i zatwierdza projekty, kieruje nimi oraz wdraża w całym przedsiębiorstwie. Brak takiego procesu prowadzi do powielania działań, niepotrzebnego opóźniania projektów najważniejszych dla misji firmy oraz konfliktów wewnętrznych. Właściwą dla tego obszaru kategorią są także "Kwalifikacje fachowe".

Materiał wykorzystany w tym artykule zaczerpnięto z:

1. Gopal K. Kapur, Project Management For Information, Technology, Business and Certification, s. 7-16.
2. Bernard Wysocki Jr., "Companies Let Down by Computers Opt to 'De-Engineer' After Clashes", The Wall Street Journal, April 30, 1998, s. A1.
3. Scott Berinato, "The Street To Software Success", CIO Magazine, July 1, 2001.
4. Todd Ramsey, The Economist, June 24, 2000.
5. www.ipa-global.com

George Sifri, PhD, PMP - jest wykładowcą Educational Services Institute International oraz głównym instruktorem MT&DC. Posiada blisko 20 lat doświadczenia w zarządzaniu projektami na międzynarodowym rynku. W swojej karierze prowadził wiele szkoleń oraz prezentacji z zakresu zarządzania projektami (m.in. dotyczących budowy strategicznych systemów informatycznych, zarządzania procesem tworzenia oprogramowania i baz danych, systemów kontroli przebiegu projektów). Jako konsultant MT&DC współpracuje z czołowymi organizacjami biznesowymi budując i wzmacniając ich kulturę zarządzania projektami. (Najwięksi klienci w Polsce: Telekomunikacja Polska, Siemens, Computerland, Softbank, KGHM Polska Miedź).

Artykuł George'a Sifri ukazał się w "CIO Magazyn Dyrektorów IT", 3/2006; www.cio.cxo.pl