Dotrzeć do sedna problemów związanych z zarządzaniem dostawcami dzięki lepszym wymaganiom

J. LeRoy Ward, PMP, PgMP


Problemy związane z zarządzaniem dostawcami są najczęściej cytowanym powodem kłopotów lub całkowitych niepowodzeń, jakie organizacje doświadczają w podzlecanych projektach. Zupełnie jakby to zawsze dostawca był winny wszystkiemu, a odbiorcy nie mieli żadnego grzechu na sumieniu. Rzadko okazuje się to prawdą. Przy staranniejszym zbadaniu, w dziewięciu przypadkach na dziesięć, źródłowe przyczyny enigmatycznych problemów z zarządzaniem dostawcami prowadzącymi do zaburzenia lub niepowodzenia projektu można powiązać ze źle określonymi wymaganiami. Jasne wymagania stanowią podstawę każdego przedsięwzięcia, ale ich znaczenie jest jeszcze większe w projektach podzlecanych, w których charakter relacji między zamawiającym a dostawcą określają obowiązujące w świetle prawa postanowienia kontraktu.
Wyniki ostatniego badania przeprowadzonego przez ESI International pokazują, że najważniejsze z punktu widzenia organizacji ryzyka można również bezpośrednio powiązać z kiepskim zarządzaniem wymaganiami.

Podejście do wymagań
W najprostszej formie, lepsze wymagania w projektach można uzyskać biorąc pod uwagę cztery kwestie:
• Co potrzebujemy kupić? – Produkt projektu
• Kiedy tego potrzebujemy? – Harmonogram dostaw
• Jak za to zapłacimy? – Terminy wstrzymywania płatności w trakcie cyklu życia projektu w celu złagodzenia ryzyka
• W jaki sposób stwierdzimy, że ostatecznie otrzymaliśmy to, czego potrzebowaliśmy? – Proces przeglądów jakości, inspekcji i akceptacji

Najlepszym punktem wyjścia do uzyskiwania lepszych wymagań jest rozpoczęcie od właściwego zespołu. Wykorzystanie modelu zintegrowanego zespołu projektu to sprawdzona metoda zwiększenia skuteczności realizacji projektu, a w konsekwencji lepsze wyniki w zarządzaniu projektami i programami. Trzy najważniejsze role w takim zespole to: osoba odpowiedzialna za zarządzanie kontraktami, analityk biznesowy i kierownik projektu. Upewnienie się, że powyższe cztery kwestie zostały uwzględnione w jasny i zwięzły sposób należy do obowiązków kierownika projektu.

Konieczna jest większa staranność
Oprócz stworzenia podstaw do osiągania sukcesy na każdym etapie cyklu życia projektu, trzeba także dołożyć większej staranności w trakcie gromadzenia wymagań. Koniecznej jest jasne ich wyrażanie, co pozwala wybrać właściwy typ kontraktu i faktycznie uzyskać oferty od dostawców w odpowiedzi na ogłoszone zapytanie ofertowe. Jeśli na przykład określi się wymagania w niejasny sposób i oczekuje się zawarcia kontraktu przewidującego stałą cenę, musimy liczyć się z tym, że dostawcy, którzy w ogóle zdecydują się na przedstawienie oferty zechcą pokryć swoje ryzyko zwiększając proponowaną cenę.
Mimo to badanie ESI dotyczące podzlecania pokazuje, że organizacje nie traktują kwestii określania wymagań z należytą starannością. Zaledwie 26 procent respondentów stwierdziło, że zawsze w sposób jednoznaczny określają wymagania. Oznacza to, że trzy czwarte organizacji w sposób niedostateczny zarządza kluczowym czynnikiem decydującym o sukcesie projektów. W takiej sytuacji nie powinno dziwić, że większość dokumentacji dotyczących realizacji kontraktów jest pełna żądań zmiany?
Ponadto, analitycy biznesowi wykazują skłonność do bardzo powtarzalnego przeprowadzania procesu określania wymagań – począwszy od ich gromadzenia, przez sporządzanie wstępnej wersji specyfikacji i przeglądy interesariuszy, aż do wersji ostatecznej. W ten sposób narażają się na powtarzanie i utrwalanie niewłaściwych metod gromadzenia wymagań. Warto zatem pozbyć się mentalności polegającej na obwinianiu o wszystko dostawcy i dotrzeć do sedna problemu: kiepskie wymagania oznaczają wyższe koszty, większe niezadowolenie i opóźnienia. Zamiast twierdzić, że mamy problemy z zarządzaniem dostawcami powinniśmy więc przyznać, że nasze problemy dotyczą raczej gromadzenia i formułowania wymagań. A te problemy można rozwiązać dość łatwo.

Źródło: ESI Horizons. All rights reserved