Chip Schwartz, PMP
Właśnie awansowałeś na kierownika projektu? No cóż, pogratulować! Co za porywający triumf. Milowy krok na drodze twojej kariery, wprost ku sławie i fortunie. Cóż za niewiarygodna szansa pokazania, ile naprawdę potrafisz zdziałać dla swojej organizacji!
Ale zanim wpadniesz w euforię wiedz, że o paru rzeczach związanych z nowym stanowiskiem twoje kierownictwo mogło zapomnieć ci powiedzieć. Przyjrzyjmy się niektórym wyzwaniom, jakie czekają cię przy pierwszej przygodzie z zarządzaniem projektami.
Wyzwanie 1
Po pierwsze, kiedyś byłeś zaprzyjaźniony z kolegami i koleżankami z pracy. Po pracy spotykaliście się towarzysko (może nawet trochę wyżywaliście się na kierowniku projektu). Kiedy w poniedziałek przyjdziesz do pracy, będziesz dla swoich kolegów szefem lub szefową. A co z cotygodniowym obgadywaniem szefa na wspólnych spotkaniach po pracy? Raczej przestaniesz być na nie zapraszany, bo teraz na tobie skupi się frustracja zespołu!
Wyzwanie 2
Po drugie, właśnie trafiłeś do tzw. „kanapki z kierownikiem projektu” – nieustanna presja na utrzymanie zadowolenia i motywacji pracowników, przy jednoczesnym zapewnieniu zadowolenia wszystkich interesariuszy z przebiegu projektu. Te potrzeby rzadko się pokrywają i stąd presja z obu stron.
Wyzwanie 3
Po trzecie, stanowisko jest nagrodą za świetną pracę, najprawdopodobniej w specjalizacji technicznej. W poniedziałek szybko się zorientujesz, że umiejętności, dzięki którym otrzymałeś tę wspaniałą szansę, mają niewiele wspólnego z umiejętnościami potrzebnymi dobremu kierownikowi projektów. A tak przy okazji, właśnie to spotyka się z olbrzymim potępieniem kierownictwa: nieumiejętny menedżer, który wtrąca się w szczegóły techniczne, bo tak naprawdę tylko na tym się zna. W efekcie możesz spodziewać się od wyższego szczebla pouczenia o nowym charakterze twojej pracy oraz stanowczego przypomnienia, że nie możesz już sam wykonywać prac technicznych. Twoim głównym obowiązkiem jest dopilnowanie, by praca została wykonana przy optymalnym wykorzystaniu możliwości twoich pracowników.
Wyzwanie 4
I wreszcie, szybko dowiesz się, że jeśli umiejętności decydujące o awansie faktycznie pokrywają się z wymaganiami nowego stanowiska kierownika projektu, to poziom, który osiągałeś wcześniej i za który byłeś nagradzany, teraz jest już tylko oczekiwanym minimum. Ach, sukces potrafi być okrutny…
Rozwązania dla nowego kierownika projektu
I co teraz? Co robić, co robić, co robić? Oto kilka wskazówek, które pomogą ci dobrze zacząć twój pierwszy występ w zarządzaniu projektami.
1. Oranij zakres projektu i zrozum oczekiwania interesariuszy juz na starcie programu.
Zatwierdź bazowy zakres, jak również wymagany czas i zasoby, kiedy tylko zostaną szczegółowo zdefiniowane. Zdobądź podpisy potwierdzające zgodność między interesariuszami w kwestii spodziewanych efektów projektu.
2. Jak najszybciej znajdź sobie mentora.
Bezstronna osoba trzecia z dużym doświadczeniem w zarządzaniu projektami może być bardzo cennym probierzem, może też pomóc ci w żeglowaniu po mętnych wodach. Jeśli kierownictwo nie zapewni ci takiej osoby, postaraj się o to sam.
3. Pogódź się z tym, że Twoje relacje się zmieną.
Bez względu na twoje obecne relacje z członkami zespołu pogódź się z tym, że po przyjęciu przez ciebie nowej roli wszystko się zmieni. Na przykład to, co kiedyś mogłeś swobodnie i bez zastanowienia powiedzieć podczas normalnej rozmowy, teraz może stać się powodem wielogodzinnego niezadowolenia i niepokoju dla zespołu próbującego rozszyfrować, co tak naprawdę miałeś na myśli. Pogodzenie się z tym faktem powinno sprowokować cię do dyskusji z nowym zespołem na temat reakcji każdej z osób na tę zmianę oraz określenia stosownych granic.
4. Rygorystycznie zarządzaj zmianami.
Chcąc zadowolić innych, nowy kierownik projektu często próbuje włączać do projektu nowe prace bez uwzględnienia dodatkowych kosztów i czasu. Rozmowa zwykle przebiega tak…
Szef: Fred, chcę żebyś dodał jeszcze trzy ważne wymagania do projektu. Jesteś moim najlepszym zawodnikiem. Mogę na ciebie liczyć, załatwisz to?
Fred, nowy kierownik projektu: Eee...no…Zrobię, co w mojej mocy, szefie.
Szef: Wiedziałem, że mogę na ciebie liczyć. (głaszcze po główce)
Wielki szef wychodzi z twojego biura, a tobie zostawia10 kilo wymagań w worku mieszczącym tylko 5 kilo i minimalną szansę na sprostanie nowym, niemożliwym ograniczeniom projektu.
Żeby uniknąć takiego scenariusza, musisz zebrać się na odwagę i przypomnieć kierownictwu, że wyznaczony czas i zasoby wystarczą zaledwie na spełnienie bazowych wymagań, a potem obiecać, że przedstawisz ocenę skutków dodania nowych wymagań (wpływu na koszty, termin, ryzyko, itd.) Wtedy, jeśli nadal będziemy chcieli spełnić nowe wymagania, będzie można odpowiednio skorygować plany bazowe.
5. Poznawaj ludzi, bo to nie tylko zasoby.
Opłaca się znać ludzi z twojego zespołu. Musisz wiedzieć, że każdego z członków zespołu może motywować co innego. Spotykaj się z zespołem i regularnie sprawdzaj, czy role i obowiązki są właściwie rozumiane, a potencjalnie dublujące się zakresy kompetencji od razu korygowane.
6. Jesteś tym, co mierzysz.
Wybierz mierniki, które posłużą ci do oceny sukcesu projektu w trakcie realizacji i ściśle przestrzegaj pomiarów. Zespoły są podatne na systemy mierników i nagród, opłaca się więc starannie określić co, gdzie, kiedy, jak często i po co mierzyć oraz dopilnować, by uznanie i nagrody w prosty sposób wspierały takie mierniki.
7. Codziennie rozmawiaj z interesariuszami.
Potrzeby i poglądy zmieniają się z czasem, a ty musisz wiedzieć o takich zmianach. Zorientujesz się też, że dobre kontakty z interesariuszami projektu będą pomocne w trudnych chwilach. Ponadto rozmowy z interesariuszami z wyprzedzeniem zasygnalizują ci ryzyka, których jeszcze nie brałeś pod uwagę.
8. Codziennie rozmawiaj z pracownikami.
Widywałem świeżo upieczonych kierowników projektu, którzy czując się nieswojo wycofywali się do swoich pokojów i porozumiewali się z zespołem i interesariuszami tylko za pośrednictwem poczty elektronicznej. Email to kiepska namiastka osobistej rozmowy, jeśli spotkanie jest możliwe.
9. Dawaj dobry przykład.
Nic nie przemawia do zespołu bardziej niż przykład dawany przez kierownika projektu. Nie możesz żądać od zespołu cięższej pracy i zostawania po godzinach, jeśli sam się spóźniasz, robisz sobie 2-godzinne przerwy na lunch i wychodzisz wcześniej, żeby pograć w golfa. Jeśli zespół przychodzi w niedzielę na uruchomienie, ty też musisz tam być. Chcesz zaangażowania, to zaangażuj się sam.
10. Czerp z pracy przyjemność.
Dla wielu z nas może być to trudne, zwłaszcza gdy robi się gorąco, a terminy gonią. Jednak umiejętność poważnego traktowania projektu przy jednoczesnym zachowaniu dystansu do samego siebie pozwoli ci nawiązać bliższe i oparte na większym zaufaniu relacje z zespołem i interesariuszami – relacje, które będą ci służyć jeszcze długo po zakończeniu twojego pierwszego projektu.
Chip Schwartz jest założycielem i dyrektorem Coresoft, LLC. Chip posiada certyfikat Project Management Professional i dostarcza usługi szkoleniowe oraz konsultingowe w zakresie zarządzania projektami, inżynierii procesów oraz architektury systemów w wielu krajach.
ESI International, Inc., 2006. All rights reserved.
