Julie Zinn, Raed Haddad
Każda osoba pełniąca funkcję analityka biznesowego potwierdzi, że wiedza techniczna to ledwie połowa sukcesu. Można pracować po 80 godzin w tygodniu analizując i doskonaląc systemy w swojej organizacji. Jeśli jednak nie jesteśmy w stanie opisać procesów, przedstawić najlepszy business case i skutecznie wdrażać zmiany, nasz wizja sukcesu i lepszych wyników nie zostanie w pełni zrealizowana. Niejednokrotnie właśnie to, co przyjmujemy jako oczywiste – komunikowanie się, krytyczne i strategiczne myślenie oraz przedsiębiorczość – może zdecydować o powodzeniu lub porażce naszych działań.
Pomimo gruntownej, specjalistycznej wiedzy w dziedzinie analityki biznesowej, wiele osób nie miało szansy wykształcić „miękkich umiejętności” potrzebnych do kierowania zespołami, komunikowania się z pracownikami nietechnicznymi i myślenia strategicznego na poziomie firmy. Dążąc do zrealizowania złożonych i wymagających celów, potrzebują oni dogłębnego zrozumienia pisanych i niepisanych reguł prowadzenia firmy uzupełniających ich wysoce specjalistyczną wiedzę. Uzyskanie takiej równowagi między umiejętnościami fachowymi i biznesowymi ma kluczowe znaczenie dla sukcesu.
Jeśli zatem ten interdyscyplinarny zbiór umiejętności jest tak optymalny, czego muszą nauczyć się analitycy biznesowi by sprawnie funkcjonować w warunkach dużej organizacji? Do uzyskania tej złożonej równowagi potrzeba sześciu elementów składowych:
Element pierwszy: Przedsiębiorczość
Zasadniczo, większość analityków biznesowych posiada określony zestaw umiejętności fachowych potrzebnych do gromadzenia, dokumentowania i modelowania wymagań. Oczekuje się jednak od nich odniesienia swej pracy do kilku różnych poziomów – przedsięwzięcia, programu i organizacji. Jeśli chcą redukować bariery polityczne i kulturowe i znaleźć drogę do rzeczywistego sukcesu organizacyjnego, we wszystkich wykonywanych pracach muszą wziąć pod uwagę wiele perspektyw, w tym strategiczną i operacyjną, ale także interpersonalną i osobistą. Jeśli zabraknie im solidnej podbudowy biznesowej, wykonywana przez nich praca w mniejszym stopniu będzie służyć organizacji jako całości, a oni sami będą tworzyć wymagania dla produktów cząstkowych, których nie da się użyć, albo które będą wymagały poprawy.
Element drugi: Zaawansowane umiejętności komunikacyjne i interpersonalne
Prace techniczne wykonywane na co dzień przez analityków biznesowych mają kluczowe znaczenie dla ich organizacji. Równie istotne jest jednak wzajemne udostępnianie informacji przez cały czas trwania przedsięwzięcia, choć komunikowanie się może okazać się źródłem większych frustracji, aniżeli same prace. Wielu analityków biznesowych ma trudności związane z określonymi aspektami komunikacji takimi jak poprowadzenie sesji burzy mózgów czy sesji gromadzenia danych w taki sposób, by uczestnicy przekazali potrzebne informacje w konkretny i dokładny sposób. Poddają się również zniechęceniu jeśli przekazywane przez nich komunikaty – niezależnie od tego, czy dotyczą ogólnej koncepcji, wizji, celów i zamierzeń czy informują o stanie wykonania – nie są odbierane zgodnie z ich oczekiwaniami lub nie osiągają oczekiwanych skutków. Zdolność do artykułowania informacji przekazywanych interesariuszom, członkom zespołu i innym osobom w sposób pozwalający im łątwo je sobie przyswoić ma kluczowe znaczenie.
Element trzeci: Krytyczne myślenie i rozwiązywanie problemów
Praca analityka biznesowego związana jest często w całości z doskonaleniem systemów i procesów. Do tego rodzaju prac zawsze potrzebne były umiejętności krytycznego myślenia. Od analityków biznesowych oczekuje się skutecznego oceniania problemów i ich źródłowych przyczyn, a także dokładnego opisywania stanu istniejącego i stanu docelowego w projektach, którymi się zajmują. Stosowanie metodycznego sposobu podejścia w analizie problemów i rozpoznawaniu szans może pomóc nie tylko prawidłowo ocenić stan istniejący i stan docelowy, ale również doprecyzować oczekiwania interesariuszy, rozwiązać trudności związane z wykluczającymi się wymaganiami oraz opracować solidny business case. Analitycy biznesowi powinni być również w stanie stosować strategiczny, taktyczny, analityczny, krytyczny i implikacyjny sposób myślenia. Dzięki różnym sposobom myślenia w różnych sytuacjach w ramach codziennych procesów, będą w stanie zebrać więcej przekonujących i kreatywnych opinii, a w konsekwencji podjąć lepsze decyzje.
Element czwarty: Instruowanie i mentorowanie
Na ogół brakuje zasobów do wykonania prac, które trzeba wykonać w organizacjach. Co z tego wynika? Najlepszych zaprzęga się do zbyt wielu prac albo do zrobienia wszystkiego samodzielnie. Wśród analityków biznesowych króluje sposób podejścia opierający się na założeniu „jeśli zrobię to sam, będzie szybciej” ponieważ zakładają oni – i często założenie to jest prawdziwe – że nikt inny nie ma wystarczającej wiedzy lub umiejętności by im pomóc. Zapobiegawczy transfer wiedzy i doświadczenia nabiera kluczowego znaczenia dla samych analityków biznesowych i dla całej organizacji, jeśli chce się poszerzyć dostępną pulę zasobów i uniknąć przemęczenia. Instruowanie i mentorowanie może jednak okazać się trudne. Większość osób, nawet uznających konieczność transferu wiedzy i umiejętności, może czuć się zagubionych jeśli nie zapewni się im metodycznego podejścia. Już przy ocenie poziomu wiedzy i umiejętności mogą pojawiać się trudności. A analitykom biznesowym potrzebna jest znajomość sposobu oceny wyników poszczególnych osób, umiejętność delegowania oraz kierowania wykonaniem i zapewniania uwag i komentarzy. Umiejętności te pomogą im skutecznie delegować określone prace i wykształcać u innych potrzebną wiedzę oraz umiejętności.
Element piaty: Zarządzanie zmianami biznesowymi
Nieustannie mamy do czynienia ze zmianami. Niezależnie od tego, czy dotyczą czegoś bardzo sprecyzowanego, na przykład nowego przedsięwzięcia lub reorganizowanego procesu, czy są to zmiany, jakie interesariusze chcą wprowadzać po zebraniu wymagań, praca analityków biznesowych wymaga łatwego przystosowywania się do tych zmian. Analitycy biznesowi są w istocie nośnikami zmian. Zrozumienie ryzyk, korzyści i następstw zmian staje się koniecznością w ich codziennej pracy. Chcąc zaangażować się pozytywnie w proces zmian, analityk biznesowy musi przyjąć mentalność opierającą się na ich przyjmowaniu a jednocześnie powinien pomagać innym przyjmować podobną postawę. Powinien przy tym działać w sposób profilaktyczny poprzez komunikowanie wizji, zakresu, uzasadnienia i skutków zmian, podchodząc do zmiany z perspektywy strategicznej i technicznej. W swej codziennej pracy musi brać pod uwagę sposób, w jaki informuje o występujących zmianach, odpowiada na obawy i reakcje innych oraz pobudza zapał i zainteresowanie proponowanymi zmianami.
Element szósty: Zarządzanie finansami i rezultatami
Istotnym elementem pracy nad rozwiązaniem są finanse - niezależnie od tego, czy analityk biznesowy zajmuje się finansowym aspektem badanych przez siebie procesów czy też nie. W istocie większość działań analityków finansowych wynika z inicjatyw związanych z finansami czy mających na celu redukcję kosztów. Szczególnie istotne jest zatem rozumienie skutków decyzji finansowych z perspektywy analityka biznesowego oraz interesariuszy na różnych poziomach w organizacji. Warto, by analitycy biznesowi znali sposoby wykorzystania typowych sprawozdań finansowych i wiedzieli, jak ich praca przyczynia się do powstania tych sprawozdań. Powinni także być w stanie skutecznie tworzyć i zarządzać budżetami oraz stosować metody i narzędzia szacowania i opracowywać finansowy business case. Ważna jest dla nich świadomość, jakie metryki organizacyjne wykorzystuje się do monitorowania postępu i wykonania, a także w jaki sposób stosuje się te metryki w badanych przez nich procesach i systemach. I wreszcie kluczowym aspektem ich pracy jest umiejętność zadawania właściwych pytań dotyczących kwestii finansowych. A nie da się zadawać takich pytań bez podstawowej wiedzy na ten temat.
Co dalej?
Wiedza fachowa analityków biznesowych umacnia się w procesie zdobywania tytułów naukowych i certyfikatów zawodowych. Wprawdzie każdy z tych tytułów w jakiś sposób zwiększa możliwości analityka biznesowego, ale nigdy jego skuteczność nie będzie pełna jeśli zabraknie mu omawianych powyżej umiejętności biznesowych. Stają się one elementem standardu pozwalającego odróżniać najlepszych, szybko rozwijających się analityków biznesowych od ich bardziej statycznych kolegów, którzy bazują wyłącznie na fachowej wiedzy technicznej.
Najbardziej elementarny poziom pracy analityka biznesowego polega na uzmysłowieniu sobie, czego potrzebuje organizacja by usprawnić swoje działanie. Oczekuje się, że w ramach tej pracy będą oni współpracować z niezliczonymi przedstawicielami innych profesji i innych dyscyplin, na wszystkich poziomach organizacji. Niestety, umiejętności, które są do tego potrzebne na ogół nie stanowią części ich programu szkoleniowego i rozwojowego. Dopiero od niedawna uwzględnia się w programach uniwersyteckich omawiane tu „miękkie umiejętności”. Również organizacje zaczynają powoli inwestować w tego rodzaju szkolenia przeznaczone dal osób, które są już ich pracownikami.
Osiągnięcie rzeczywistego stanu równowagi między ważnymi umiejętnościami technicznymi i omawianymi w tym artykule umiejętnościami biznesowymi to kwestia czasu. Dążąc do tego stanu można:
- Badać swoje umiejętności związane z omówionymi tu sześcioma elementami. Uświadamiać sobie własne atuty i te obszary, które można usprawnić.
- Starać się dążyć do sytuacji, w której organizacja przywiązuje dużą wagę do wzajemnego przekazywania sobie instrukcji i rad. Jeśli nie jest to możliwe w całej organizacji, warto o to zadbać choćby w naszym zespole.
- Nie ustawać w innowacyjnym podejściu do problemów, szans, rozwiązań i procesów.
- Oceniać swoją rolę jako nośnika zmian w organizacji i stopień w jakim odpowiednio odgrywamy tę rolę.
- Oceniać własne umiejętności związane z komunikowaniem się oraz to, czy inni odbierają nasze komunikaty we właściwy sposób.
- Przygotować jasny plan osiągnięcia stanu równowagi między umiejętnościami fachowymi i umiejętnościami biznesowymi.
Niełatwo jest osiągnąć ten stan, jednakże powyższe działania mogą pomóc w stworzeniu solidnych podstaw dotyczących umiejętności biznesowych i - koniec końców - poprawić nasze wyniki oraz wyniki całej organizacji.
Julie Zinn, dyrektor programu szkoleń w dziedzinie umiejętności biznesowych oraz rozwoju zawodowego personelu ESI International. Posiada wykształcenie w dziedzinach zarządzania, rozwoju zasobów ludzkich i szkoleń korporacyjnych. Uzyskała dyplom licencjacki w dziedzinie muzyki i biznesu na University of Colorado w Boulder oraz dyplom magisterski w dziedzinie kształcenia ze specjalizacją w dziedzinie rozwoju zasobów ludzkich na George Washington University. Julie Zinn posiada również certyfikat Master’s w dziedzinie zarządzania projektami przyznawany przez George Washington University oraz certyfikat specjalisty w dziedzinie szkoleń przyznawany przez Georgetown University. Można się z nią skontaktować za pomocą poczty elektronicznej pod adresem jzinn@esi-intl.com.
Raed Haddad jest wiceprezesem ds. programów dla klientów w ESI International. Jest także wykładowcą na George Washington University. Uzyskał dyplom licencjacki w dziedzinie inżynierii budownictwa lądowego i wodnego oraz inżynierii środowiskowej a także dyplom magistra inżyniera na University of Rhode Island. Posiada również dyplom magisterski w dziedzinie projektowania administracyjnego w zarządzaniu projektami (systemy zarządzania informacjami) przyznany przez George Washington University. Można się z nim skontaktować za pomocą poczty elektronicznej pod adresem rhaddad@esi-intl.com.
Źródło: ESI Horizons. All right reserved.
