Sformalizowany model hierarchizacji projektów w portfelu

Dr Parviz Rad, PMP, dr Ginger Levin, PMP

Jedną z cech charakterystycznych projektów wewnętrznych mających na celu zwiększanie potencjału firmy jest ograniczona ilość środków pieniężnych przeznaczana na takie przedsięwzięcia, a co się z tym wiąże możliwość jednoczesnego prowadzenia zaledwie kilku tego rodzaju projektów. Skuteczny system zarządzania portfelem projektów powinien samoczynnie wybierać właściwe i odrzucać niewłaściwe przedsięwzięcia. Sprawnie działający system powinien również angażować kierownictwo firmy w opracowywanie zasad i standardów zarządzania portfelem projektów. Najlepiej jeśli zdecydowaną większość obowiązków związanych z zarządzaniem portfelem projektów zajmuje się zespół zarządzający portfelem prowadzony przez funkcje obejmujące całą organizację i działające w ramach organizacyjnego biura zarządzania projektami.

W procesie określania uporządkowanej według istotności listy projektów stosowane obecnie modele zarządzania portfelem opierają się na dużej liczbie atrybutów samych przedsięwzięć a także atrybutów organizacyjnych. Niektóre z nich wyraża się w sposób ilościowy, inne zaś - w sposób opisowy. Pierwszym krokiem zmierzającym do sformalizowania procesu zarządzania portfelem projektów jest określanie wartości liczbowych, czy też wskaźników, które będą uwzględniane w jasnym i ilościowym modelu. Naturalnie stopień, w jakim model obejmuje ilościowe opisy wszystkich istotnych czynników wskazuje na poziom dojrzałości organizacyjnej. Jakościowe wyrażenie wszystkich atrybutów i włączenie otrzymanych w ten sposób wskaźników do ujednoliconego modelu ma tę zaletę, że ułatwia określanie wszystkich czynników istotnych dla organizacji. Ilościowe atrybuty, czyli wskaźniki, sprzyjają także standaryzacji procesu decyzyjnego, co zwiększa spójność procesu hierarchizacji.

Wskaźniki wchodzące w skład modelu zarządzania portfelem można podzielić na dwie odrębne kategorie: te, które dotyczą specyfiki i celów organizacji sponsorującej projekt oraz te, które dotyczą właściwości projektów mających realizować określone cele organizacyjne. W kategorii wskaźników cechujących cele organizacyjne znajdują się wskaźniki związane z celami biznesowymi, strategią, rentownością, uwarunkowaniami rynkowymi, stopami procentowymi i ogólnym wzrostem gospodarczym. Wskaźniki związane z organizacją mogą mieć charakter ilościowy lub jakościowy. Te pierwsze, to zwykle wskaźniki finansowe, obliczane według określonego wzoru i względnie łatwe do ustalenia. Wskaźniki jakościowe wynikają na ogół ze strategii, konkurencyjności i pokupności. W większym stopniu opierają się one na doświadczeniu i subiektywnej ocenie. Do kategorii wskaźników cechujących projekt należą te, które określają rzeczywiste lub przewidywane wyniki poszczególnych przedsięwzięć, określane przede wszystkim w kategoriach kosztów i terminów dostaw produktu projektu.

Wskaźniki związane z projektem

Dokładność informacji o projekcie może być bardzo różna - od bardzo niewielkiej do bardzo wysokiej. Wszystko zależy od tego, kiedy uzyskano określone dane o produkcie projektu, a tym samym, w jak dużym stopniu w danym momencie doprecyzowano informacje o samym przedsięwzięciu. Dlatego z decyzjami portfelowymi opierającymi się na zgrubnych oszacowaniach wiązać się będzie również duży brak dokładności, jak z samymi oszacowaniami. Konieczna jest zatem weryfikacja tych decyzji w miarę pozyskiwania bardziej szczegółowych informacji o danym projekcie. W jakimś sensie wstępny proces hierarchizacji, wykorzystujący zgrubne oszacowania kosztów i terminów realizacji, można traktować jako proces o charakterze jakościowym, ponieważ opiera się na zbyt mało szczegółowych danych i nie pozwala tym samym na zbyt daleko idącą kwantyfikację. Natomiast późniejsze oceny, bazujące na coraz bardziej ostatecznych oszacowaniach mogą i powinny mieć charakter w dużym stopniu ilościowy.

Pewnym miernikiem skuteczności zarządzania portfelem projektów przez firmę jest przegląd dokumentacji przedsięwzięć należących do portfela pod kątem stosowanych w nich metodach sprawozdawczości wykonania oraz częstotliwości weryfikacji wykonania projektów przez pryzmat ograniczeń związanych z portfelem. Jeśli organizacja nie przechowuje szczegółowej dokumentacji takich analiz, wówczas traci jeden z podstawowych elementów składowych zarządzania portfelem, czyli sformalizowane kierowanie przedsięwzięciami i wiążącą się z nim wartość danych archiwalnych dla przyszłych projektów. Jest to również jednoznaczny symptom braku dojrzałości organizacji w dziedzinie zarządzania projektami.

Wskaźniki związane z organizacją

Wskaźniki związane z organizacją wykorzystywane w celu pomiaru i oceny projektów w portfelu tworzy się zwykle na podstawie czynników finansowych lub strategicznych. Wskaźniki pochodzące od czynników finansowych mają na ogół charakter ilościowy, natomiast wskaźniki pochodzące od czynników strategicznych - jakościowy.

Organizacyjne atrybuty projektu nie zawsze opisują dany projekt. W większym stopniu określają potrzeby i wymagania organizacji, które uzasadnią finansowanie określonego przedsięwzięcia. Te potrzeby i wytyczne strategiczne wpływają na sposób, w jaki oceniać się będzie atrybuty projektu w ramach weryfikacji hierarchizacji projektów w portfelu przeprowadzanych w trakcie trwania przedsięwzięcia. Wprawdzie wiele organizacji wykorzystuje wskaźniki organizacyjne w doborze projektów, ale taki proces doboru w znacznej mierze opiera się na słownym prezentowaniu argumentów w ramach dyskusji, w mniejszym stopniu zaś na opisie ilościowym.

Atrybuty organizacyjne mogą dotyczyć dwóch odrębnych wymiarów: finansowego i strategicznego. Wskaźniki finansowe oceniają przedsięwzięcie w oderwaniu od innych kwestii stwierdzając, czy na dłuższą metę projekt będzie w staniu funkcjonować samodzielnie. Wskaźniki strategiczne opisują ogólny kierunek organizacji oraz stopień, w jakim przekłada się on na finansowanie różnych możliwych inicjatyw. Zawsze podlegają one wpływowi czynników zewnętrznych takich jak ogólny klimat gospodarczy, stopień skomplikowania konkurencji oraz zmiany kierunków strategicznych klientów.

Wskaźniki organizacyjne pozwalające ustalić strategiczną atrakcyjność produktu projektu obejmują:

• Korzyści z produktu projektu dla organizacji
  • Morale
  • Prestiż
  • Relacje z klientami
  • Produktywność
• Znaczenie strategiczne
• Użyteczność produktu projektu
• Prawdopodobieństwo powodzenia przedsięwzięcia wykorzystującego produkt projektu

Biorąc pod uwagę, że wskaźniki organizacyjne oddają aktualny stan organizacji, ich opisy i dokładna kwantyfikacja powinny być zawsze łatwo dostępne. Na przykład nie powinno być problemów z uzyskaniem jasnej i formalnej informacji o wymaganej stopie zwrotu z inwestycji oraz sposobu pomiaru projektów za pomocą tego wskaźnika. W związku z tym, niezależnie od tego, czy przeprowadza się wstępną hierarchizację, czy też jej weryfikację w trakcie trwania przedsięwzięcia, nie powinny występować różnice pomiędzy sposobem określania i dokładnością wskaźników opisujących właściwości finansowe i strategiczne organizacji.

Wskaźniki organizacyjne pozwalające ustalić atrakcyjność finansową inwestycji obejmują:

• Wewnętrzną stopę zwrotu
• Wartość bieżącą netto zysków
• Wskaźnik opłacalności
• Oczekiwaną wartość komercjalizacji
• Czas osiągnięcia progu rentowności
• Zdyskontowane przepływy pieniężne przychodów związanych z produktem projektu
• Łączny koszty wyrażony jako procent łącznych dostępnych środków pieniężnych
• Relacja z łączną oczekiwaną wartością portfela

Wskaźniki finansowe to zdecydowanie najczęściej używane wskaźniki w zarządzaniu portfelem, po części dlatego, że wydają się bardziej znajome wyższemu kierownictwu, a po części z uwagi na to, że dużo łatwiej określić je ilościowo i policzyć. Wskaźniki strategiczne natomiast, mają w znacznej mierze charakter jakościowy i niekiedy opierają się kwantyfikacji. Mimo to podjęto pewne próby ilościowego wyrażenia czynników strategicznych. Ten sposób podejścia wymaga ustalonej zawczasu skali oraz zasad oceniania wskaźników strategicznych, które bierze się pod uwagę w analizie poszczególnych przedsięwzięć.

Cel strategiczny organizacji to jedno z najbardziej niejasnych pojęć, zwłaszcza w kontekście modelu portfela projektów, przede wszystkim dlatego, że nie poddaje się łatwemu określeniu i (lub) kwantyfikacji. Pomimo to, wyższe kierownictwo może mieć pewność, na czym dokładnie on polega, a także może być w stanie sprecyzować go w sposób opisowy. W rezultacie można na ogół znaleźć liczbowe sposoby ujęcia opisowej definicji określonej strategii organizacyjnej. Prawdopodobnie najbardziej dokładnym sposobem opisania kierunku strategicznego nie jest przywoływanie wyidealizowanych sformułowań z deklaracji wizji i celów, a raczej przedstawienie wyciągu z projektów, które obecnie realizuje się w organizacji lub które niedawno się zakończyły.

Zasoby dostępne do przedsięwzięć będą wpływały na ogólną filozofię zarządzania projektami, ponieważ potrzeba ich zarówno do realizacji bieżących, jak i prognozowanych projektów. Jeśli dojrzałość organizacyjną w dziedzinie zarządzania projektami można ocenić wysoko, wówczas powinniśmy mieć jasny obraz ilości dostępnych zasobów, a tym samym realistyczne oczekiwania co do liczby projektów, które dzięki takiej puli zasobów można przeprowadzić. W takich okolicznościach organizacja może aktywnie stosować zasadę zarządzania poprzez projekty.

Model hierarchizacji portfela

Obecnie stosowane modele zarządzania portfelem opierają się na ogół na czynnikach jakościowych i subiektywnym osądzie. Nawet te, które mają charakter ilościowy nie są zbyt złożone pod względem matematycznym, aczkolwiek firmy z nich korzystające uważają je często za skuteczne i zadowalające. Sposób podejścia opisywany w tym artykule stanowi wstępną próbę nadania temu procesowi pewnej formalności i bezpośredniości poprzez kwantyfikację wszystkich wskaźników oraz poprzez zapewnienie mechanizmu jednoznacznie określającego względną istotność wskaźników wykorzystywanych w zarządzaniu portfelem. W tym celu stosuje się strukturę przypominającą dobrze nam znaną strukturę podziału pracy.

Względne wagi przypisywane do każdego z elementów wchodzących w skład tej struktury zależą od celów organizacji, celów strategicznych oraz otoczenia firmy. Na przykład wskaźnik opisujący właściwości kosztowe i harmonogramowe produktu projektu może mieć zaledwie połowę wartości samego produktu dla organizacji. Może to doprowadzić do sytuacji, w których celowo tolerować się będzie znaczne przekroczenie kosztów i opóźnienie względem harmonogramu ponieważ tworzony w projekcie produkt będzie dla organizacji ważniejszy aniżeli związany z nim koszt.

W przykładowym modelu (diagram 1) czynniki związane z organizacją (czyli wartość dla organizacji) podzielono na finansowe i strategiczne, a także wymieniono wskaźniki znajdujące się w każdej grupie.

Diagram 1: Model oceny projektu

Dzięki zastosowaniu takiego sposobu podejścia, zespół portfela projektu otrzymuje narzędzie pozwalające przypisać różne poziomy istotności produktowi projektu, strategicznemu znaczeniu produktu projektu oraz finansowym implikacjom przychodów związanych z projektem. Chcąc pójść dalej, można przypisać różne stopnie istotności kosztom, czasowi trwania, stopie zwrotu z inwestycji oraz czynnikom konkurencyjnym produktu projektu. Każda organizacja posługiwać się będzie własną listą wskaźników, które będą zgodne z jej misją strategiczną.

W przedstawionym tu przykładzie hipotetycznej organizacji, na podstawie jej celów przypisano do poszczególnych wskaźników wartości punktowe sumujące się łącznie do stu punktów. Jak pokazuje diagram 2, produkt projektu ma wagę 40 punktów, natomiast wartości dla organizacji przypisuje się łącznie wagę 60 punktów. Punkty te to ilościowe wyznaczniki znaczenia każdego ze wskaźników dla organizacji. Miejmy na uwadze, że inna organizacja może nadać swoim wskaźnikom zupełnie inne wagi nawet jeśli korzysta z identycznego zestawu wskaźników. Projekt pokazywany w przykładzie uzyskał 30 na 40 punktów dotyczących atrybutów produktu projektu, 20 na 24 punkty związane z istotnością strategiczną produktu projektu oraz 20 na 36 punktów przypisanych do finansowych implikacji produktu projektu. Tym samym łączna ocena przedsięwzięcia wyniosła 70 punktów na 100 możliwych.

Diagram 2: Model oceny projektu - schemat dodawania punktów

Monitorowanie projektów w portfelu

Po prawidłowym przeprowadzeniu wyboru i hierarchizacji projektów, pozostałe zadania prawidłowo funkcjonującego systemu zarządzania portfelem projektów obejmują: metodyczne zarządzanie portfelami projektów opierając się na jednolitej strukturze finansowania, staranne zarządzanie wieloma projektami korzystającymi ze wspólnej puli zasobów oraz właściwe kierowanie poszczególnymi przedsięwzięciami do chwili ich pomyślnego zakończenia. Z drugiej strony, zespół projektu powinien zawsze skupiać swoją uwagę na procesach, obszarach wiedzy i działaniach, które prowadzą do otrzymania w danym przedsięwzięciu produktu, który zyska akceptację odbiorcy.

Kwestie, które stają się niezbędne w zarządzaniu wieloma projektami obejmują wspólne wykorzystywanie tych samych zasobów przez projekty, wspólne środki pieniężne do finansowania przedsięwzięć, wzajemne powiązania między projektami dotyczące wspólnych kamieni milowych, wymiany produktów cząstkowych oraz celów strategicznych poszczególnych przedsięwzięć w ramach danego programu/portfela. Ponadto zarządzanie wieloma projektami współdzielącymi tę samą pulę zasobów, mającymi tych samych odbiorców oraz tych samych interesariuszy zwraca uwagę na konieczność ostrożnego traktowania takich kwestii, jak komunikacja, moderowanie konfliktów, przywództwo i współpraca. Idąc o krok dalej tym tropem można stwierdzić, że położenie nacisku na kwestie związane z ludźmi, takie jak kompetencje, zadowolenie z pracy, zmęczenie, lojalność, współpraca i przywództwo, ułatwia pracę kierownika programu/portfela.

Cykl weryfikacji

Cykl zarządzania portfelem projektów ma charakter powtarzalny - do portfela co jakiś czas dołącza się nowe przedsięwzięcia i usuwa z niego niektóre z dotychczas realizowanych projektów. Usuwanie projektów z portfela odbywa się według jednego z dwóch trybów. Jeden z nich dotyczy tych radosnych sytuacji, w których projekt owocuje planowanym produktem i następuje jego formalne zamknięcie. Drugi wiąże się z raczej trudnymi przypadkami, kiedy projekt wymyka się spod kontroli bądź kiedy mimo sprawnej jego realizacji okazuje się, że produkt projektu przestaje być potrzebny. Ze zrozumiałych względów do usunięcia projektu z portfela niezmiernie rzadko dochodzi w organizacjach, które nie posiadają formalnej struktury portfela oraz w organizacjach, gdzie nie istnieje metodyczna ocena.

Cykl zarządzania portfelem rozpoczyna się od wyboru projektów do realizacji za pomocą sformalizowanych i skomplikowanych narzędzi i procesów zarządzania portfelem. Następy etap cyklu obejmuje zarządzanie projektami, programami i portfelami w organizacji za pomocą sformalizowanych narzędzi, technik i procesów zarządzania projektami. Sukces na tym etapie zależy od zdolności zespołów projektu do zakończenia swych przedsięwzięć w najkrótszym możliwym czasie, przy najniższych możliwych kosztach oraz najwyższej możliwej jakości. Etap kolejny stanowi w istocie powtórzenie etapu pierwszego, kiedy to projekty znajdujące się aktualnie w portfelu porównuje się między sobą, a także z nowo proponowanymi przedsięwzięciami, mając przy tym na uwadze aktualny sposób sformułowania strategii i celów organizacyjnych. Częścią tej oceny jest dodanie nowych projektów do portfela, kontynuacja części dotychczas realizowanych przedsięwzięć i zaprzestanie pozostałych.

Ogólnie rzecz biorąc, zaleta sformalizowanego i kompleksowego modelu polega na jednoznacznym wyrażeniu tego, co do tej pory nie było wypowiadane wprost na rozmaitych spotkaniach poświęconych hierarchizacji projektów. Dzięki temu wyższe kierownictwo nie musi osobiście angażować się w działania związane z hierarchizacją - wystarczy, że zapewni uzasadnienie i zasady dla tego procesu, którym zajmie się zespół zarządzający portfelem. W rezultacie, kierownictwo wyższego szczebla, odciążone od obowiązków operacyjnych, będzie mogło przeznaczyć więcej czasu i energii na kreowanie wizji i wyznaczanie strategicznych kierunków działań organizacji.

Artykuł ten stanowi adaptację tekstu z książki Parviza Rada i Ginger Levin, zatytułowanej Project Portfolio Management Tools and Techniques ("Narzędzia i techniki zarządzania portfelem projektów").

Dr Ginger Levin, PMP, jest konsultantem i wykładowcą z dziedziny zarządzania projektami z ponad trzydziestoletnim doświadczeniem. Do jej podstawowych zainteresowań należą modelowanie dojrzałości organizacyjnej, kwestie związane z biurem zarządzania projektami, metryki i zarządzanie portfelem projektów. Niedawno otrzymała certyfikat "OPM3 Product Suite Assessor and Consultant". Można się z nią skontaktować za pomocą poczty elektronicznej pod adresem ginlevin@aol.com.

Dr Parviz F. Rad, PE, PMP, CCE, jest dyrektorem Project Management Excellence, stowarzyszenia skupiającego doświadczone osoby zajmujące się zarządzaniem projektami i specjalizujące się w doskonaleniu tej dziedziny wiedzy za pomocą samooceny i szkoleń obejmujących wąskie obszary wiedzy. Dr Rad był redaktorem Project Management Journal. Można się z nim skontaktować za pomocą poczty elektronicznej pod adresem Project.Management@comcast.net.

Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.