Maciej Oleksiuk
1. Wstęp
Projekt jest przede wszystkim formą działalności organizacyjnej, rządzoną przez obiektywnie działające prawa i reguły. Zgodnie z powszechnie akceptowalną teorią, jednoznacznie zdefiniowane zadania, systematycznie kontrolowany postęp prac oraz budżet projektu, przygotowane plany awaryjne i pełny przepływ informacji na wszystkich etapach projektu powinny stworzyć wystarczające podstawy odniesienia sukcesu.
Projekt jest jednak realizowany przez ludzi i dla ludzi. Dlatego nie da się wyeliminować wpływu psychologicznych i socjologicznych aspektów na jego końcowy efekt. Ma to szczególne znaczenie w przypadku, gdy kierownik projektu nie będzie użytkownikiem jego efektów, co przeważnie dotyczy większości projektów. Realizacja takiego projektu jest procesem typu „push-pull”, w którym „pchającym” jest kierownik projektu, a „ciągnącym” przedstawiciel przyszłego użytkownika odpowiedzialny za wdrożenie.
Niniejszy artykuł stanowi podsumowanie dotychczasowych doświadczeń autora w zakresie wpływu tych psychologicznych i socjologicznych aspektów na powodzenie projektów realizowanych dla zewnętrznych użytkowników. Celem publikacji jest wskazanie pewnych zagrożeń projektu oraz przedstawienie propozycji działań zapobiegawczych i korygujących.
2. Projekt jako zmiana
Projekt, w swej istocie, jest z psychologicznego punktu widzenia zmianą. Dotyczy ona wszystkich uczestników projektu – wykonawców, przyszłych użytkowników produktu projektu oraz inwestora i kontrolerów projektu. Nas najbardziej interesuje grupa przyszłych użytkowników. To przecież w celu spełnienia ich potrzeb projekt został ustanowiony i jest wykonywany. Niestety, zwłaszcza w bardziej rozbudowanych strukturach organizacyjnych, nie zawsze cele projektu w pełni odpowiadają różnorodnym potrzebom i interesom osób, lub grup osób, na które zrealizowany projekt będzie miał wpływ.
Każdy, kto doświadcza zmian, przechodzi zwykle przez kolejne fazy od odrzucenia do akceptacji:
- odrzucenie zmiany,
- zapoznanie się z podstawowymi konsekwencjami,
- pogodzenie się ze zmianą,
- kreacja nowej rzeczywistości,
- opracowanie planów dostosowania się do zmiany/osiągnięcia korzyści z nowej sytuacji,
- akceptacja zmiany.
Prawie w każdej firmie interesy różnych komórek oraz poszczególnych pracowników nie są w pełni spójne z celami i zadaniami firmy. Ten oczywiście nieprawidłowy z punktu widzenia zarządu firmy stan jest często z różnych powodów utrzymywany. Takie konflikty wynikają na przykład z:
- chęci sprzedaży lub likwidacji nierentownego oddziału, wydziału lub komórki organizacyjnej,
- uproszczenia struktur organizacyjnych połączonego ze zmniejszeniem etatów lub zmianą zakresu odpowiedzialności,
- wdrożenia działań dyscyplinujących zwiększających wydajność pracy itp.
Występujące konflikty interesów oraz naturalna niechęć i obawa przed zmianami powodują, że wśród przyszłych odbiorców można wyróżnić co najmniej cztery grupy postaw:
A. grupa beneficjentów efektów projektu – przyszłych użytkowników, których potrzeby spełnia realizowany projekt,
B. grupa przyszłych użytkowników, których potrzeby jedynie w części spełnia realizowany projekt (co mogło być świadomą decyzją inwestora lub wynikać z błędu definicji zakresu projektu),
C. grupa osób luźno powiązanych z efektami projektu, którym brakuje informacji o pełnych konsekwencjach projektu w ich pracy,
D. grupa osób, którym wdrożenie projektu przynosi niedogodności i trudności, takie jak zwiększenie ilości pracy bez stosownej rekompensaty, utrudnienia w pracy, utrata dotychczasowych korzyści itp.
Często bywa tak, że szef projektu u odbiorcy musi polegać na opiniach konkretnych pracowników, dla których projekt niekoniecznie niesie jedynie pozytywne skutki, lub jest wręcz uzależniony od pracowników z grup B, C lub D. Konflikty interesów mogą doprowadzić do sytuacji, w której użytkownik, jako inwestor formalnie zainteresowany wdrożeniem projektu, opiera się w swych ocenach, przynajmniej w części, na opiniach osób zainteresowanych zablokowaniem projektu.
Czasy, w których robotnicy niszczyli nowe maszyny, nie należą wbrew pozorom do przeszłości, zwłaszcza przy braku odpowiedniego nadzoru. Najczęściej stosowane są jednak bardziej wyrafinowane techniki, polegające na mnożeniu wymagań, formułowanych na ostatnim etapie prac, lub wskazywaniu na rzeczywiste czy potencjalne wady efektów projektu. Często takie wymagania są celowo niejasno zdefiniowane, ale mają bardzo „mocne” uzasadnienie, odnoszące się do podstawowych interesów firmy. Czasem są tak formułowane, że ich spełnienie wymaga generalnych zmian merytorycznych w projekcie, prowadzących do całkowitego załamania się budżetu i harmonogramu projektu. Celem takiego sformułowania jest w istocie zablokowanie projektu.
Z formalnego punktu widzenia, problemy pracowników z grup B, C i D powinna rozwiązać firma – przyszły użytkownik efektów projektu. Niemniej negatywny wpływ tych osób na fazę wdrożenia projektu może być na tyle duży, że w konsekwencji spowodować może wzrost kosztów projektu, przesunięcie terminu wdrożenia lub jego całkowitą porażkę, z wycofaniem się zamawiającego włącznie!
Z oczywistych więc powodów, osoby takie powinny być przedmiotem szczególnej troski kierownika projektu.
3. Trochę przykładów
3.1. „Maszyna może się popsuć”
Wdrażana nowa maszyna pracuje, ale przedstawiciel działu utrzymania ruchu odpowiedzialny za zapewnienie niezawodnej eksploatacji nie zna jej i boi się, że jej awaria spowoduje przestój, za który to on będzie odpowiedzialny i poniesie z tego tytułu konsekwencje, w tym finansowe.
Dlatego formułuje wymaganie dostarczenia dodatkowych zabezpieczeń, aby zmniejszyć ryzyko awarii. Jest to w interesie użytkownika, który z pewnością będzie naciskał na ich wprowadzenie, mimo że dostarczone urządzenie spełnia formalne wymagania określone w projekcie. Mając jednak na uwadze dalszą współpracę z odbiorcą, wykonawca będzie musiał wykazać się elastycznością i uzupełnić dostawę o takie zabezpieczenia jak części zamienne, wydłużona gwarancja, dodatkowe szkolenia itp.
3.2. Zmiana priorytetów użytkownika
W czasie trwania projektu zmiany na rynku spowodowały zmiany priorytetów użytkownika. Dodatkowo nastąpiły zmiany personalne, a nowi szefowie stracili zainteresowanie zakończeniem projektu. Formalne zerwanie projektu spowoduje jednak koszty po stronie zamawiającego.
Dlatego użytkownik będzie robił wszystko, aby uniemożliwić zakończenie projektu i wykazać, że wina leży po stronie dostawcy, który nie spełnił postawionych w projekcie wymagań. W takim przypadku wszelkie nieprecyzyjności w założeniach projektu będą interpretowane na niekorzyść wykonawcy w ten sposób, że wymagania będą uzupełniane o nowe elementy rozszerzające zakres zobowiązań.
3.3. Nieprecyzyjnie zdefiniowany projekt
Użytkownik w momencie definiowania projektu nie miał precyzyjnej koncepcji obsługi nowego urządzenia. Wykonawca projektu dostarczył urządzenie w dobrej wierze, planując jego obsługę na podstawie własnych doświadczeń. Niestety, nie odpowiadało to standardom użytkownika. Spełnienie tych standardów wymagało znacznych przeróbek na styku człowiek-maszyna. W konsekwencji przekroczony został zarówno termin wykonania, jak i budżet projektu.
3.4. Maszyna jest „w zasadzie” dobra, ale...
Celem przedsięwzięcia było zwiększenie wydajności gniazda w celu wyeliminowania pracy w godzinach nadliczbowych.
Po dostarczeniu i uruchomieniu nowego urządzenia okazało się, że urządzenie to bezawaryjnie produkuje detale dobrej jakości jedynie przy pełnym nadzorze nad pracownikami obsługującymi urządzenie. Przy braku nadzoru awaryjność i brakowość wzrastają na tyle, że niezbędne jest ponowne uruchomienie pracy w godzinach nadliczbowych. I w zasadzie trudno jest ustalić, dlaczego są problemy i jak je rozwiązać, z powodu braku możliwości uzyskania wiarygodnej informacji o ich przyczynach.
4. Sprzymierzeńcy i przeciwnicy
Radzenie sobie z sytuacjami, w których musimy realizować projekt wbrew interesom niektórych partnerów, stawia przed kierownikiem projektu dodatkowe zadania, które nie są formułowane w standardowym podejściu do projektu. W pierwszej kolejności należy takie osoby rozpoznać, a następnie podjąć działania dostosowane do rodzaju problemu.
4.1. Częściowe spełnienie wymagań (grupa B)
Jeżeli projekt jedynie w części spełnia potrzeby użytkownika z powodu błędu w założeniach lub formalnych wymaganiach przedstawionych wykonawcy, należy zwrócić partnerowi na to uwagę na możliwie wczesnym etapie projektu i wtedy albo wprowadzić odpowiednie, uzgodnione formalnie korekty do projektu, albo uzgodnić wyeliminowanie wpływu na podsumowanie wyników projektu osób, których potrzeby nie są w całości spełnione. Wcześnie wykryte zagrożenie pozwoli na dokonanie stosownych zmian w realizacji lub procedurze rozliczenia projektu.
Jeżeli jest to świadoma decyzja inwestora, to należy dopilnować ograniczenia lub eliminowania wpływu takiej osoby na projekt. Innym rozwiązaniem może być zaoferowanie rekompensaty w postaci pewnych dodatkowych zalet, które ma dostarczony efekt realizowanego projektu. Często, po bliższej analizie, może okazać się, że zalety efektów projektu przewyższą jego wady.
4.2 Brak dostatecznych informacji (grupa C)
Ta grupa osób zwykle nie ma bezpośredniego wpływu na zakończenie projektu, ale może stworzyć „nieprzychylną atmosferę” wokół procesu wdrożenia projektu. Często wyjaśnienie szczegółów powoduje, że obawy przed nieznanym zmniejszają się do akceptowanego poziomu.
4.3. Realny „hamulcowy” (grupa D)
Sytuacja, w której w wyniku wdrożenia projektu nastąpi pogorszenie warunków pracy osób z nim związanym, jest bardzo niebezpieczna dla projektu. Dlatego należy wyeliminować możliwość wpływu tych osób na projekt. Zadaniem kierownika projektu jest, po wykryciu takiego zagrożenia, wyegzekwowanie od przyszłego użytkownika stworzenia warunków umożliwiających wdrożenie.
5. Podsumowanie
5.1. W większości sytuacji projekt realizuje się w trybie „push-pull” a jego sukces zależy od zgodnej współpracy obu stron zainteresowanych jego wdrożeniem.
5.2. W wielu wypadkach nie wszyscy uczestnicy projektu są zainteresowani udanym jego zakończeniem.
5.3. Wczesne rozpoznanie tego zagrożenia oraz ścisła współpraca pomiędzy wdrażającym i odbiorcą może uchronić projekt przed porażką.
Maciej Oleksiuk ma wieloletnie doświadczenie zarządzaniu projektami obejmującymi opracowanie, wykonanie, uruchomienie i wdrożenie zautomatyzowanych i zrobotyzowanych gniazd i linii produkcyjnych nabyte w firmach PIAP, ABB i Thomson. Obecnie jest liderem projektu w Dziale Rozwoju Wyposażenia TDP Sp. z o.o.
Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.
