Musi być lepszy sposób:O sztuce racjonalizacji pracy, część II

Musi być lepszy sposób: O sztuce racjonalizacji pracy, część II

Victor Teplitzky, PMP

Przedstawiamy drugą z dwóch części artykułu na temat korzyści wypływających z wdrożenia programu racjonalizacji pracy w organizacji. W części pierwszej dowiedzieliśmy się, na czym polega racjonalizacja pracy i omówiliśmy przeszkody, jakie możemy napotkać starając się racjonalizować i optymalizować systemy i procesy. W części drugiej skupimy się na sposobach zastosowania rozwiązań racjonalizujących pracę oraz na roli analityka w tym procesie.

Mamy zatem plan prac dotyczących wymagań i uzyskaliśmy wymagania funkcjonalne, niefunkcjonalne oraz jakości obsługi. Przeprowadziliśmy walidację i weryfikację tych wymagań, zyskując zadowolenie interesariuszy. Co dalej?

W części projektu analizy biznesowej dotyczącej wymagań odpowiadamy na pytania: „co mamy?” oraz „czego potrzebujemy?”. Kolejny krok polega na przeprowadzeniu oceny i uzmysłowieniu sobie, czy to, co posiadamy funkcjonuje prawidłowo oraz jakie usprawnienia można wprowadzić w naszym procesie.

Podstawowe etapy procesu racjonalizacji pracy

Jak wiadomo metodyczne i uporządkowane podejście do każdej pracy i dowolnego problemu pozwala znaleźć najlepsze rozwiązania znacznie częściej niż podejście przypadkowe, oparte na metodzie „prób i błędów”. Dlatego zachęcam do stosowania siedmiostopniowej techniki analizy opierającej się na filozofii racjonalizacji pracy.

Krok 1: Wybór badanej pracy lub procesu

Skupienie się na pracach, które wydają się zbyt czasochłonne, składają się z nadmiernej liczby etapów, są zbyt kosztowne, mało bezpieczne, wymagają wielu nadgodzin itp.

Krok 2: Rejestracja wszystkich aspektów wybranej pracy na podstawie bezpośredniej obserwacji

Zebranie wszystkich faktów opisujących stan istniejący, na przykład klasyfikację stanowisk i zależności organizacyjne. W realizacji tego kroku pomagają różne dostępne techniki modelowania.

Krok 3: Analiza zebranych faktów

Trzeba przyjrzeć się im krytycznie w konstruktywny sposób.

Krok 4: Opracowanie lepszych metod

Krok ten wymaga skupienia się na wszystkich szczegółach. Warto zastanowić się, czy można:

• Z czegoś zrezygnować

• Coś połączyć ze sobą

• Zmienić jakieś kroki, uczestniczące w nich osoby, ich kolejność, miejsce wykonywania itd.

• Dokonać uproszczeń

Krok 5: Analiza nowych metod

Zajęcie się kolejno poszczególnymi elementami składowymi i poddanie ich próbie dokonania konstruktywnych ulepszeń.

• Dlaczego wykonuje się daną pracę? A jeśli uzna się samą pracę za potrzebną warto zastanowić się nad każdym jej szczegółem.

• Co robi się w ramach danej pracy i dlaczego? Dbajmy o zbieranie faktów, a nie opinii!

• Gdzie wykonuje się daną pracę? Dlaczego? Czy można ją wykonać lepiej w innym miejscu?

• Kiedy wykonuje się daną pracę? Dlaczego właśnie w tym czasie? Czy można ją wykonać lepiej w innym czasie?

• Kto wykonuje daną pracę? Dlaczego robią to właśnie ta osoba? Czy praca ta wiąże się z innymi pracami wykonywanymi przez tę osobę? Czy ktoś inny mógłby wykonać ją lepiej?

• Jak wykonuje się daną pracę? Dlaczego wykonuje się ją właśnie w ten sposób?

• Jakie metody wykorzystuje się w danej pracy? Czy są jakieś lepsze metody?

Krok 6: Sprawdzenie nowych metod

Próba wprowadzenia dodatkowych ulepszeń. Nie lekceważmy niczego, nawet jeśli wydaje się to zupełnie trywialne.

Krok 7: Wprowadzenie nowych metod

Wszystko, co do tej pory zrobiliśmy jest ważne, ale jeżeli nie pójdą za tym działania, nie na wiele się to przyda. Chcąc wprowadzić nowe metody powinniśmy:

• Udokumentować je wskazując, jakie efekty pozwolą one uzyskać (na przykład: oszczędności kosztów, oszczędności czasu, zmniejszenie nakładu pracy, zwiększenie bezpieczeństwa itp.)

• Przekonać do nowych metod osoby, których będą one dotyczyć

• Wprowadzać nowe metody w warunkach próbnych

• Podkreślać zasługi i udział uczestników procesu

• Dokonać standaryzacji nowych metod

• Nie pozostawiać wprowadzonych metod samych sobie

Ważnym aspektem racjonalizacji pracy są konsultacje z osobami związanymi z wykonywaniem danych prac.

Trudno opierać się nowym pomysłom, jeśli się współuczestniczyło w ich wprowadzaniu. Warto przy tym być szczerym wobec ludzi – zwracać uwagę na ich reakcje i odczucia i uznawać ich znaczenie.

Obiektywne podejście do racjonalizacji pracy

Największą przeszkodą w racjonalizacji pracy nie są bynajmniej aspekty techniczne. Problem tkwi głównie w mentalności osób wykonujących dane prace, którzy są zwykle zdania, że już stosują najlepsze z możliwych metod. W chwili, kiedy wmówimy sobie, że jakiejś pracy nie da się usprawnić już po nas – niezależnie od tego, ile o niej wiemy. Lepszym kandydatem do wykonania takiego zadania staje się wówczas ktoś, kto ma niewiele pojęcia o takiej pracy, ale wierzy, że można ją usprawnić.

Charles F. Kettering, którego osiągnięcia w firmie General Motors przeszły już do legendy, dotarł do sedna problemu stwierdzając: „wydaje mi się, że można uznać za żelazną zasadę fakt, iż konstrukcja człowieka pozwala mu dostrzegać w czymś nowym wyłącznie to, co złe, a nie to co dobre”.

Chcąc się otworzyć na nowe pomysły, takie jak zmiany w procesach lub systemach, analitycy biznesowi oraz wszystkie inne osoby zaangażowane w danym procesie muszą umieć spojrzeć nań obiektywnie i nie ograniczać się do własnego zdania.

Jak jednak wypracować obiektywne podejście do analizy prac? Trzeba uświadomić sobie, jakie są podstawowe składniki każdej inicjatywy racjonalizacji pracy oraz zadbać, by tych składników nie zabrakło.

1. Otwartość na różne zdania

Gotowość do wysłuchania nowych pomysłów oraz sugestii to istotny krok w kierunku przezwyciężenia niektórych przeszkód w racjonalizacji pracy omawianych w części pierwszej tego artykułu. Nie oznacza to wcale, że trzeba bezkrytycznie akceptować wszystkie sugestie. Powinniśmy się jednak starać zrozumieć zalety, ale również niedoskonałości każdego pomysłu. Jeżeli zaś uznamy pomysł za wartościowy trzeba starać się go dopracować.

2. Krytyczne nastawienie

W pokonaniu przeszkody, jaką jest samozadowolenie z pewnością pomoże nam przemyślenie następujących kwestii:

• Jak można to zrobić lepiej?

• Czy istotnie te kroki lub funkcje są potrzebne?

• Jak można uprościć tę procedurę?

3. Uspokojenie obaw

Kiedy staramy się zmieniać metody wykonywania pracy musimy zadbać o uspokojenie wszystkich zaangażowanych osób, że zmiany nie wpłyną niekorzystnie na bezpieczeństwo ich miejsc pracy lub na ich pozycję. Powinniśmy także upewnić się, że ludzie ci w pełni rozumieją istotę proponowanych zmian, dzięki czemu będą w stanie się do nich dostosować.

4. Praca zespołowa

Być może najlepszym sposobem przezwyciężenia krytycyzmu jest doprowadzenie do tego, by opracowaniem i wprowadzeniem nowych metod zajął się zespół, w którym znajdą się osoby odpowiedzialne za obecny system oraz ci, którzy proponują nowe rozwiązania.

5. Zaangażowanie

To filar wszelkich działań związanych z racjonalizacją pracy, a przy tym podstawowy czynnik odróżniający racjonalizację pracy od innych sposobów wprowadzania zmian w metodach wykonywania pracy. Jeśli zadba się o rzeczywiste zaangażowanie osób wykonujących dane prace – o to, by były one odpowiedzialne za wprowadzanie zmian, łatwo i skutecznie będzie można pokonać większość przeszkód omówionych w pierwszej części tego artykułu.

Rola analityka

Analitycy biznesowi zajmują w dzisiejszych czasach strategiczną pozycję. Jako specjaliści w wyborze i stosowaniu technik racjonalizacji pracy coraz częściej ściśle współpracują oni z kierownictwem. Ich rola w coraz większym stopniu obejmuje wyjaśnianie kierownictwu, w jaki sposób dobierać i korzystać z technik racjonalizacji pracy oraz doprowadzać do maksymalnego angażowania ich samych, przełożonych oraz pracowników w tworzenie, sprawdzanie i wprowadzanie usprawnień.

Pamiętajmy, że kluczem do działań związanych z racjonalizacją pracy jest zaangażowanie w te działania wszystkich, których one dotyczą. W takim wypadku działania te zakończą się sukcesem.

Dr Victor Teplitzky, PMP ma ponad 34-letnie doświadczenie w szkoleniach i rozwoju, zarządzaniu projektami, rozwoju organizacyjnym oraz analizie biznesowej. Jako kierownik projektu i programu, dr Teplitzky planował, koordynował, monitorował i kontrolował różne projekty rozwoju organizacyjnego, kierował programem dotyczącym ochrony zdrowia i środowiska w ramach rozwoju systemu uzbrojenia Predator, a także analizował i oceniał portfele przedsięwzięć różnych organizacji.

Jako analityk biznesowy opracowywał analizy i oceny produktywności, a także kierował i uczestniczył w różnych projektach dotyczących analizy biznesowej, w tym również w analizie wymagań i optymalizacji procesów. Dr Teplitzky posiada tytuł magisterski w dziedzinie rozwoju organizacyjnego oraz doktorat w dziedzinie teologii. Jest również dyplomowanym lekarzem medycyny naturalnej oraz instruktorem ESI International.

Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.