Przywództwo legislacyjne a zarządzanie projektami - dlaczego warto się tym przejąć?

Susan Kudla Finn, PMP

Ponad dziesięć lat temu powróciłam do mojej macierzystej uczelni Georgetown University, by studiować międzynarodowe stosunki handlowe. Nasza grupa stanowiła coś w rodzaju wirtualnej Organizacji Narodów Zjednoczonych. Były w niej osoby ze wszystkich środowisk, mających wykształcenie w najróżniejszych dziedzinach i posiadających bogate doświadczenia życiowe. Pewnego razu kolega z grupy spytał mnie czym się zajmuję zawodowo. Mogłam mu odpowiedzieć jednym słowem (lobbystka) albo bardziej się rozgadać. Jego zainteresowały szczegóły, a kiedy mnie wysłuchał stwierdził: „Robisz to samo co ja, tylko nazywamy to inaczej.”.

Tak zetknęłam się po raz pierwszy z zarządzaniem projektami. Kilka lat później w jednym z artykułów zamieszczonych w The Wall Street Journal spotkałam się z pojęciem przywództwa legislacyjnego. Artykuł cytował pracę Jima Collinsa poświęconą temu zagadnieniu i wprawił mnie w prawdziwe zdumienie. Chodziło bowiem dokładnie o to samo, co od lat robiłam i mówiłam jak lobbystka, kierownik programów i projektów oraz trener przywództwa.

 W swoim artykule „What Leaders Really Do” („Co właściwie robią przywódcy?” – artykuł dostępny w numerze 28 Harvard Business Review Polska z czerwca 2005 roku) John Kotter podkreśla znaczenie oraz doniosłość tworzenia koalicji. Kompetencje przywódcze w zarządzaniu projektami obejmują między innymi motywowanie i inspirowanie, wyznaczanie kierunku działań, kreowanie relacji oraz skuteczne komunikowanie się. Identycznych cech potrzebuje skuteczny lobbysta, który także nie posiada formalnych uprawnień czy władzy. Ja nazywam to finezyjnością, inni – sztuką przywództwa.

Definicja

Kierownicy projektu są głównymi orędownikami i rzecznikami swoich przedsięwzięć. Najlepsi z najlepszych, dbając o sukces projektu, przygotowują zarówno plan samego przedsięwzięcia, jak i plan komunikacji. Posiadają przy tym ponadprzeciętne umiejętności komunikowania się i szczególną zdolność rozpoznawania kluczowych interesariuszy oraz pozyskiwania wsparcia potrzebnego do ukończenia ich projektów w terminie, w ramach budżetu i zgodnie z zakresem.

Wprawdzie w latach dziewięćdziesiątych XX wieku nie używaliśmy pojęcia „przywództwo legislacyjne”, ale jako kierownicy projektu stosowaliśmy związane z nim zasady. Przywództwo legislacyjne polega na rozwiązywaniu problemów oraz strategicznym myśleniu niezależnie od branży, w jakiej się funkcjonuje. Sprowadza się do przywództwa w warunkach braku formalnej władzy, a zatem codzienności coraz większej liczby kierowników projektu rezygnujących z hierarchicznego modelu prowadzenia zespołów na rzecz modelu opartego na współpracy.

Model oparty na współpracy

Jako „łapiący drugi oddech” lobbystka z dwudziestoletnim doświadczeniem zdobywanym w twardej rzeczywistości amerykańskiej stolicy, definiuję przywództwo legislacyjne jako budowanie koalicji wsparcia dla naszego projektu, wpływanie na kluczowych graczy, nad którymi nie mamy bezpośredniej kontroli oraz motywowanie i inspirowanie innych do udostępnienia nam swych zasobów i czasu w warunkach struktury macierzowej.

Dlaczego, zatem, kierownicy projektu powinni rozwijać umiejętność przywództwa legislacyjnego? Co może ona im dać? Czy nie wykracza poza ich rolę?

Zdobycie i rozwój umiejętności przywództwa legislacyjnego to jak najbardziej jeden z elementów roli każdego kierownika projektu. W istocie, jest to czynnik mający decydujące znaczenie dla sukcesu w zarządzaniu projektem. Kierowników projektu postrzega się jako głównych orędowników swoich przedsięwzięć. Jeśli ktoś taki nie pokłada wiary w swoje przedsięwzięcie, dlaczego miałby w nie uwierzyć ktokolwiek inny? Dlatego polecam uważną lekturę tego tekstu każdemu, kto zabiega o zasoby do swego projektu, kto rywalizuje o deficytowe zasoby i kto w końcu godzi się z faktem, że sam wszystkiemu nie sprosta.

Kryzys melaminowy: studium przypadku

Doniosłe wydarzenie może prowadzić do przełomowego myślenia, tworzyć nowe szanse, wiązać ze sobą zupełnie nowych i niespodziewanych interesariuszy, kreowania nowych wizji dla projektu, znacznie poszerzać zakres projektu i wymagać stosowania innowacyjnych strategii, szczególnie jeśli wiąże się z sytuacją kryzysową. Innymi słowy, następuje często spore poszerzenie zakresu odpowiedzialności kierownika projektu, który musi stawić czoła większej liczbie interesariuszy oraz brać znacznie szersze potencjalne skutki swych działań, niż początkowo można było sądzić.

Kryzys melaminowy z 2007 roku spowodował, że praktycznie z dnia na dzień warta 16,5 miliarda dolarów amerykańska branża produkcji żywności dla zwierząt domowych znalazła się w centrum uwagi całego świata oraz że nastąpiło jej kompletne załamanie. Ukochane zwierzaki w Stanach Zjednoczonych i na całym świecie umierały lub zapadały na ciężkie choroby co powoli prowadziło do prawdziwej paniki.

Stowarzyszenie branżowe dotąd skupiające się na rynku amerykańskim i mające bardzo ograniczone powiązania z innymi rynkami stanęło w obliczu kryzysu o globalnym charakterze. Brakowało formalnych organizacji nadzorczych o zasięgu globalnym, a świat obiegały nieustanne doniesienia o umierających zwierzętach, prowadzące do przerażenia i oburzenia opinii publicznej. Wszyscy domagali się szybkich i skutecznych działań w obronie ich ulubieńców. Kryzys uwidocznił globalny charakter kwestii związanych z pożywieniem dla zwierząt domowych; kwestii, które do tej pory odnoszono do lokalnego, amerykańskiego rynku.

Dawny sposób działania

W latach 1978–1996 pełniłam funkcję dyrektora ds. regulacji oraz głównej lobbystki Pet Food Institute (PFI), stowarzyszenia handlowego reprezentującego wielomiliardową branżę produkcji żywności dla psów i kotów. W okresie tym istniał u nas wprawdzie międzynarodowy komitet ds. żywności dla zwierząt domowych, jednak poza tym, że miał on swoją nazwę niewiele można było na jego temat powiedzieć. Nie pojawiały się właściwie żadne kwestie, którymi komitet ten miałby się zajmować, a z pewnością nie były to kwestie istotne. Wszystko, co dotyczyło składników żywności dla zwierząt oraz zagadnień dotyczących regulacji i przepisów miało charakter wewnątrzamerykański. Nie mieliśmy również właściwie żadnego kontaktu z U.S. amerykańską Agencją ds. Żywności i Leków (Food and Drug Administration – FDA), która zajmowała się lekami i żywnością przeznaczonymi dla ludzi. Biorąc pod uwagę wyraźną odmienność wymagań dietetycznych dotyczących żywności dla zwierząt oraz żywności dla ludzi, nie było właściwie powodów, dla których mielibyśmy angażować w zakres naszych prac, czy też naszych rozmów przedstawicieli branży produkującej żywność dla ludzi.

Telefon w piątkowe popołudnie, który „zmienił świat”

Dzięki nowym relacjom i poszerzeniu zakresu zaangażowania komitetu, które rozpoczęły się od roku 1996, PFI był w stanie rozwiązać kryzys melaminowy w 2007 roku współpracując ściśle ze swoimi kontaktami w instytucjach stanowiących przepisy na szczeblu stanowym oraz w FDA. Gdyby nie doszło do nawiązania tych kontaktów jeszcze przed owymi feralnymi wydarzeniami, mielibyśmy do czynienia ze znacznie poważniejszą katastrofą na wielu różnych płaszczyznach. W pewne piątkowe popołudnie Pet Food Institute otrzymał wiadomość, że firma Menu Foods, największy na świecie prywatny producent puszkowanej żywności dla zwierząt, wycofuje ze sprzedaży 60 milionów puszek swojej karmy. Ostatecznie okazało się, że decyzja ta miała wpływ na ponad sto firm produkujących żywność dla zwierząt.

Przywództwo legislacyjne, budowanie koalicji i komunikacja

Mimo, że Menu Foods była firmą kanadyjską, posiadała trzy zakłady produkcyjne w Stanach Zjednoczonych i dlatego mogła należeć do PFI. Członkostwo to, a także istniejące dzięki niemu relacje z kierownictwem Menu Foods, miały kluczowe znaczenie przy podjęciu sprawnych i skutecznych działań w odpowiedzi na zagrożenie. Ugruntowane i oparte na zaufaniu relacje były istotnym czynnikiem decydującym o szybkości, z jaką poradzono sobie z problemem.

W poprawnym rozpoznaniu źródłowych przyczyn problemu pomogły także globalna współpraca pomiędzy rządami różnych krajów, stowarzyszeniami handlowymi i zawodowymi oraz naukowcami. Spokój i opanowanie musiały wziąć górę nad histerią, a prym wiodła tu amerykańska Agencja ds. Żywności i Leków. Gdyby firm produkujących żywność dla zwierząt nie umieszczono na liście dołączonej do ustawy o bioterroryzmie, FDA nie miałaby uprawnień pozwalających podjąć właściwe działania w odpowiedzi na kryzys. (Po wydarzeniach z 11 września 2001 roku, PFI podjął usilne starania o umieszczenie żywności dla zwierząt na liście bioterrorystycznej, ponieważ żywność taką używa się w 55% amerykańskich gospodarstw domowych i niewykluczone, że można ją było wykorzystać jako sposób przeprowadzenia ataku.)

Działania przeprowadzone przez branżę producentów żywności dla zwierząt po 11 września doprowadziły do dialogu z amerykańskimi agencjami federalnymi, w tym z Departamentem Zdrowia i Zasobów Ludzkich (Department of Health and Human Resources – HHS), Agencją ds. Żywności i Leków (Food and Drug Administration – FDA) oraz Departamentem Bezpieczeństwa Krajowego (Department of Homeland Security – DHS), co istotnie poszerzyło oraz wzmocniło koalicję zainteresowanych stron, która do tej pory ograniczała się do przedstawicieli branży producentów żywności dla zwierząt. Dzięki przywództwu legislacyjnemu PFI osiągnięto rezultaty, których prawdopodobnie nie dałoby się osiągnąć w inny sposób.

Jakie z tego wyciągnąć wnioski?

Nie miejmy złudzeń – w dzisiejszych czasach funkcjonujemy w rzeczywistości globalnej, a to wymusza nowe zasady działania dla wszystkich kierowników projektu. Jeśli chcemy osiągnąć sukces musimy rozwijać umiejętności przywództwa legislacyjnego.

Nowe zasady działania:

• Kluczowe znaczenie w rozwiązywaniu problemów ma zdolność przywództwa w warunkach braku formalnej władzy

• Brak planu to prosta droga do niepowodzenia

• Rozwijaj szeroką sieć relacji – nigdy nie wiadomo, kiedy okażą się one przydatne

• Wykraczaj poza granice – myślenie silosowe to przeżytek

• Dbaj o dobre widzenie obwodowe – niespodziewane związki mogą otworzyć drogę do rozwiązania

• Zrozum, że nie ma już trwałych zwolenników i trwałych oponentów, a jedynie trwałe interesy

• Zapomnij o starych procesach i wypracuj nowe, ponieważ obecnie nie mamy już takich samych zasobów, jakimi dysponowaliśmy kiedyś • Adoptuj się i reaguj szybko, choć w przemyślany sposób

• Bądź czujny – powolność może okazać się zgubna jeśli kierownicy projektu i inne osoby na kierowniczych stanowiskach nie są przygotowani i nie mają wprawy w przewidywaniu oraz reagowaniu na sytuacje awaryjne

• Rozmawiaj z każdym, nie tylko z tymi, którzy zawsze byli po twojej stronie

• Ważne jest przewidywanie, jakie pytania mogą zadawać media, niezależnie od tego, co się na dany temat myśli

Czego kierownicy projektu mogą się nauczyć od przedstawicieli sektora niekomercyjnego:

• Bądź elastyczny

• Doceń wartość tego, czego nie można kupić: zaufania, szacunku, prawości

• Bądź kreatywny

• Przede wszystkim buduj relacje

• W sytuacjach kryzysowych możesz znaleźć najbardziej nieoczekiwanych sprzymierzeńców

• Nigdy nie mów „nigdy”

• Sprawne radzenie sobie z niespodziankami może wzmacniać

• Możesz wywierać wpływ na media, ale nie możesz ich kontrolować

Wnioski

Celem tego artykułu jest otwarcie kierownikom projektu oczu – szerzej niż kiedykolwiek dotąd – na wielowariantowość planowania projektów oraz niezaplanowanych sytuacji kryzysowych. Wiąże się to z rozwojem i poszerzeniem wymagań zawodowych wobec kierowników projektu w sposób uwzględniający element kluczowy dla ich roli orędowników swych przedsięwzięć – przywództwo legislacyjne w nowej rzeczywistości opartej na współpracy, a nie na hierarchiach i kształtowanej przez deficytowe zasoby, kurczące się budżety, nowe technologie i coraz bardziej niezależne otoczenie.

Susan Kudla Finn, PMP jest niezależną konsultantką, która obecnie pracuje jako doradca strategiczny, moderator zespołów oraz konsultant ds. komunikacji zarządów firm, osób kierujących instytucjami rządowymi oraz organizacji niekomercyjnych. Jest także starszym wykładowcą przywództwa w ramach programu z dziedziny zarządzania projektami George Washington University oraz doświadczoną lobbystką z 20-letnim stażem na poziomie stanowym i federalnym. Posiada liczne certyfikacje w dziedzinie zarządzania projektami i pracowała jako dyrektor generalny sześciu organizacji niekomercyjnych. Redagowała bestsellerową książkę The Complete Guide to Nonprofit Management wydaną w 1994 roku w ramach John Wiley Management Series.

Źródła:

Center for Veterinary Medicine Web Site, U.S. Food and Drug Administration, Internet, styczeń 2008.

Cook Nancy K., rozmowa prywatna, styczeń 2008.

Ekedahl Duane, Pet Food Institute’s 50th Anniversary Meeting, Omni Shoreham Hotel, Waszyngton, 15 września 2007, wykład.

Pet Food Institute Web Site, Pet Food Institute, 2006, Internet, styczeń 2008.

Pet Food Report, Pets Are Wonderful, 2004, Internet, styczeń 2008.