Przygotowanie do projektu w niepewnych czasach

Dan Cohen, PMP

Nie jest tajemnicą, że nastały ciężkie czasy w gospodarce. Niezależnie jednak od tego, jakie mamy czasy, powodzenie przedsięwzięć opiera się na starannie przemyślanym i dopracowanym przygotowaniu, obejmującym również tematy do dyskusji pomagające w lepszym zarządzaniu relacją między kierownikiem projektu a sponsorem. Wyobraźmy sobie wcale nie taki niecodzienny początek projektu. Kierownik projektu zmierzający gdzieś biurowym korytarzem spotyka sponsora, który wita go słowami: „Mam dla ciebie projekt!”. Mając świadomość potrójnego ograniczenia, oczekiwalibyśmy od kierownika projektu reakcji w postaci pytania o zakres, czas i koszt związany z niespodziewanym projektem. W tym wypadku jednak brak doświadczenia kierownika projektu powoduje, że wysłuchuje on tego, co sponsor ma mu do przekazania i wyrusza na spotkanie... nieuchronnej porażki! Projekt „do dzieła bracie”, czyli taki, w którym kierownik projektu dostaje pałeczkę i ma od razu biec – nie tak rzadki, zwłaszcza jeśli jego skala nie jest zbyt duża. Tyle, że ja twierdzę, że niezależnie od wielkości projektu trzeba zastanowić się nad choćby elementarnym przygotowaniem sceny. W obecnych czasach po prostu nie sposób tolerować błędów i marnotrawstwa.

Dostaliśmy słowo 

Z chwilą otrzymania zadania związanego z projektem kierownik projektu możne zastanowić się nad kilkoma sprawami. Po pierwsze, wiedząc, że wstępne potrójne ograniczenie opiera się na bardzo zgrubnych oszacowaniach, w interesie kierownika projektu nie leży okazywanie nadmiernych emocji innych aniżeli zainteresowanie projektem. Może to być trudne, szczególnie jeśli kierownik projektu uważa, że oparcie się na potrójnym ograniczeniu pozostawia mu niewiele szans na sukces lub nie pozostawia ich wcale. Bądźmy jednak realistami i zdajmy sobie sprawę, że ujawnianie tego rodzaju przekonań nie sprzyja budowaniu przez nas kariery. Dlatego najlepszym rozwiązaniem będzie podjęcie takich działań, które mogą pomóc zarówno kierownikowi projektu, jak i sponsorowi. Póki co, najlepiej jeśli kierownik projektu powie coś w rodzaju:

 „Wygląda to mi na bardzo ciekawy projekt. Potrzebowałbym chwilę czasu na zebranie informacji i stworzenie paru modeli, dzięki którym będę mógł upewnić się, że moja praca zadowoli zarówno pana, jak i firmę. Czy moglibyśmy się spotkać we środę na godzinę?”

Zastanówmy się, co właśnie zrobił kierownik projektu. Nie wypowiedział się na temat tego, czy mu się pomysł podoba, czy nie – „ciekawy” to bardzo neutralne sformułowanie – a jednocześnie zostawił sobie szansę zbadania sedna projektu, co może pomóc mu osiągnąć dwa cele:

 1. Zorientować się, w tym, na czym jego zdaniem w ogóle polega projekt (a co może, choć nie musi dobrze pasować do parametrów początkowo otrzymanego potrójnego ograniczenia).

 2. Pomóc sponsorowi w lepszym zrozumieniu, o co prosi i czego oczekuje od kierownika projektu.

Innymi słowy, pałeczka otrzymana w ramach korytarzowej sztafety prowokuje do przemyśleń i być może do niepokoju, jednak jak stwierdził W. Edwards Deming, autorytet w dziedzinie jakości: „Nadzieję pokładamy w bogu... wszyscy inni dostarczają sobie danych”. Dane, które kierownik projektu przekazuje sponsorowi pomogą w uzgodnieniu przemyśleń, dzięki czemu pojawi się choćby niewielka szansa na sukces projektu. Pomogą również lepiej zrozumieć, co oddziela sukces od porażki – czyli krótko mówiąc zdać sobie sprawę, kiedy kontynuować projekt, a kiedy dać sobie z nim spokój.

Przyjrzyjmy się dalej temu scenariuszowi i zastanówmy się, co się dzieje, jeśli dane i wykresy przekazane sponsorowi przez kierownika projektu są zaskakujące? Czy to dobrze, czy źle? Moim zdaniem to coś dobrego. Brak precyzji w sposobie formułowania myśli powoduje nierealistyczne oczekiwania. Kierownik projektu, który przedstawia wykresy i dane opisujące sposób, w jaki rozumie on projekt stanowią konkretny sposób prezentacji myśli. Sponsor ma coś, z czym może zderzyć własne postrzeganie sytuacji. Naturalnie, pomiędzy wizją kierownika projektu, a wizją sponsora będą istniały różnice. Znaczenie będzie miało pierwsze poważne spotkanie, kiedy obie osoby wgłębią się w początkowe dane i odkryją bardziej jednoznaczne wskaźniki opisujące projekt.

Jak rutynowe nawyki mogą pomóc kierownikowi projektu

Dzięki lepszemu zrozumieniu projektu, siłą rzeczy wrócimy do potrójnego ograniczenia. To dobrze, ponieważ początkowe potrójne ograniczenie ulega zmianie a niepokój i nierealistyczny charakter pierwszej wersji ustępują miejsca zweryfikowanym miarom potrójnego ograniczenia – które niemal na pewno będą ze sobą niosły nowe niepokoje! Ale do gry wkraczają rutynowe nawyki. Z podstaw zarządzania wynika, że kiedy sponsor wyznacza zadanie kierownikowi projektu, jednym z tradycyjnych stwierdzeń, które kierownik usłyszy z jego ust będzie sakramentalne i bezwiedne: „Daj mi znać, jeśli mogę zrobić cokolwiek, by udało się lepiej zrealizować ten projekt”. Ileż to razy słyszeliśmy w różnych odmianach to pożegnanie? A jeśli pojawia się taka oferta, obowiązkiem kierownika projektu jest z niej skorzystać. A więc zamiast mówić po prostu „dziękuję”, bardziej rozważnie będzie odpowiedzieć na przykład w ten sposób: „Doceniam tę deklarację. Jeśli mogę do niej nawiązać, to ten projekt bardzo przypomina projekt X, który skończyliśmy w zeszłym roku. Było tam trudno znaleźć kompetentnego i dyspozycyjnego analityka biznesowego. Czy może pan pomóc mi w zabezpieczeniu takiej osoby?” Prośba o konkretny dowód pomocy, o jakiej wspomina sponsor świadczy o oczekiwaniu, że rola sponsora nie pozostanie bierna.

Na zakończenie

Z podstaw zarządzania wynika, że kiedy zwracamy się do sponsora z problemami, powinniśmy mieć również ze sobą rozwiązania. Kierownik projektu powinien zadbać o przygotowanie trzech rozwiązań, zalet i wad każdego z nich oraz własnego zalecenia. Warto, by nawet bez podpowiedzi ze strony sponsora, jedno z tych rozwiązań opierało się na zakresie, drugie na czasie, a trzecie na budżecie. Wówczas nawiązując do oferty sponsora pytającego „może powiesz mi, jak mogę ci pomóc”, kierownik projektu powinien stwierdzić:

„Doceniam tę deklarację i wiem, że będę do pana nie raz wracał z problemami, dla których będę proponować rozwiązania. Czy na podstawie dotychczasowej wiedzy, rozwiązania, które pan będzie preferować będą opierały się na zawężaniu zakresu, poszerzaniu budżetu, czy wydłużaniu terminów?” Tak postawione pytanie również przygotowuje scenę do większych sukcesów w projektach i do lepszych relacji ze sponsorem.

Dan Cohen, PMP, jest starszym instruktorem ESI od ponad 10 lat. Wcześniej pracował jako kierownik projektu w firmie AT&T. Interesuje go wiele aspektów zarządzania projektami, ale ma szczególne doświadczenie w zarządzaniu relacjami międzyludzkimi w sposób, pozwalający uzyskiwać najwięcej korzyści ze strony osób kierujących, sponsorujących i czerpiących korzyści z projektów. Mieszka w północnej części New Jersey i można się z nim skontaktować za pomocą poczty elektronicznej: danielcohen@optonline.net.