Kącik dyrektora: Udane uruchomienie projektu informatycznego

Gabe Guglielmo

W kąciku dyrektora pojawiają się artykuły pisane przez dyrektorów specjalnie dla dyrektorów i bezpośrednio im podlegających kierowników. Ta rubryka, stanowiąca uzupełnienie naszych bardziej branżowych artykułów, skupia się raczej na szerszych zagadnieniach, z jakimi styka się kadra kierownicza odpowiedzialna za wdrożenie zarządzania projektami w swojej organizacji.

W tym miesiącu mówimy o roli dyrektorów w uruchamianiu nowych projektów informatycznych (IT) w ramach organizacji.

W każdej organizacji przychodzi taki moment, gdy konieczna jest wymiana znacznej części infrastruktury zaplecza informatycznego (IT), czyli takich systemów jak CRM, wprowadzanie zamówień czy księgowość. Obecny system lub systemy przestają odpowiadać potrzebom firmy i zamiast ułatwiać życie pracownikom, obniżają wydajność pracy.

Kiedy zapadnie już decyzja o wymianie i opadną początkowe emocje związane z wyborem dostawcy i negocjowaniem najlepszych warunków, trzeba wreszcie zabrać się do roboty. Jak skutecznie ruszyć projekt z miejsca, przeprowadzić go przez wstępne etapy i doprowadzić do wdrożenia? Dobre rozpoczęcie dużego projektu związanego z firmowymi systemami wymaga zebrania właściwego zespołu wewnętrznego i odpowiedniego zarządzania ewentualnymi zespołami zewnętrznymi.

Jeśli nie tworzycie nowego systemu samodzielnie, będziecie kontaktować się i kierować pracami fachowców reprezentujących dostawcę. Dopóki nie wyschnie atrament na umowie licencyjnej, ci pracownicy dostawcy będą do waszej dyspozycji. Choć najprawdopodobniej nie da się uruchomić ani ukończyć tego projektu bez tych zasobów, określenie sposobu współpracy oraz ról, jakie mają odgrywać, ma pierwszoplanowe znaczenie.

Ustalenie zasad współpracy i zakresu na wstępnym spotkaniu kadry kierowniczej będzie pomocne w określeniu liczebności zespołu ze strony dostawcy, co z kolei przyczyni się do kontroli kosztów i uściślenia oczekiwań z partnerem i klientami wewnętrznymi. Pion usługowy dostawcy z radością zapewni wam niemal wszystko, czego potrzebujecie, ale takie usługi mają swoją cenę i niekoniecznie muszą w pełni wykorzystywać możliwości, jakie oferuje nowy system.

Ustalcie zawczasu, jakie zasoby zewnętrzne są potrzebne i miejcie świadomość, że poleganie na znajomości systemu przez dostawcę kosztem ignorowania własnych wymagań nie zawsze jest właściwe. Nie można poświęcać własnych użytkowników, idąc za radą osoby postronnej.

Najważniejsze jest to, by zespół zewnętrzny zdawał sobie sprawę ze złożoności i specyfiki waszej działalności. Nakłonienie ich do zrozumienia sposobu działania firmy i przełożenia go na pakiet oprogramowania jest absolutnie najważniejszym działaniem na początku projektu. Manewrowanie między dopasowaniem istniejących procesów do szablonu dostawcy a rzeczywistym odzwierciedleniem wymagań firmy oraz szukanie kompromisu między okazją do przebudowy procesów zakorzenionych w starych systemach a wiernym odtworzeniem funkcjonalności jest możliwe po warunkiem, że partner wykaże chęć zrozumienia waszej działalności i zrobi to odpowiednio wcześnie.

Wstępne kontakty i wynikające z nich wymagania też nie pojawią się bez zespołu wewnętrznego, który stać na więcej niż tylko wypełnianie ankiet od dostawcy. W tej części projektu zasadniczą rolę odgrywa analityk biznesowy z waszej organizacji, który doskonale orientuje się w procesach wchodzących w zakres projektu. Analityk biznesowy dostawcy może być bardzo dobrym fachowcem, ale przebywa u was tylko czasowo, czyli najprawdopodobniej zbyt krótko, by zapoznać się z niuansami organizacji i systemów. Jeśli wasz zespół nie potrafi jasno opisać sposobu funkcjonowania firmy, dostarczony system będzie odzwierciedleniem tego niepełnego zrozumienia. Jeśli w waszym zespole nie ma analityka biznesowego, przekażecie fragmentaryczny i niekompletny obraz zależności system/proces, którą staracie się osiągnąć. I wreszcie, jeśli w waszym zespole brakuje promotora zmian na lepsze, wasze szanse na uzyskanie systemu dającego naprawdę duże możliwości użytkownikom są poważnie zagrożone.

To, że silny kierownik projektu jest także niezbędny w zespole, podobnie jak przedstawiciele kluczowych jednostek organizacyjnych, jest niemal oczywiste. Wasz kierownik projektu będzie koordynować zasoby wewnętrzne i komunikację oraz pilnować, by elementy projektu wykraczające poza pierwszy etap, takie jak migracja danych i przeszkolenie użytkowników zostały stosownie potraktowane i zaplanowane. Choć pierwsze cenne informacje zwrotne od komórek organizacyjnych otrzymacie dopiero wtedy, gdy dacie im jakiś prototyp, szybkie wciągnięcie ich do współpracy ma znaczenie zasadnicze i również tutaj przydaje się pomoc kierownika projektu.

Właściwe obsadzenie zespołów zewnętrznych i wewnętrznych oraz zadbanie o poprawną współpracę ułatwi optymalne uruchomienie waszego projektu. Chociaż system informatyczny to poważny projekt obarczony dużym ryzykiem, odpowiednie ukształtowanie zespołu i pokierowanie jego członkami jest w tej początkowej fazie ważnym czynnikiem decydującym o sukcesie.

Gabe Guglielmo jest Dyrektorem ds. Informatyki w ESI. Do obowiązków pana Guglielmo należy zarządzanie sieciami, oprogramowaniem, aplikacjami i stronami internetowymi oraz telekomunikacją.

Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.