Jeżeli chcesz otrzymywać informacje na temat naszych szkoleń, podaj swoje dane.

Oswajanie ryzyka, czyli jak podejmować ryzyko według procesu: Badanie-Weryfikacja-Dopasowanie

Carl Pritchard, PMP, EVP

Czy chętnie podejmujesz ryzyko? A może raczej należałoby spytać, czy jesteś zadowolony ze swego nastawienia do ryzyka, niezależnie od tego jakie ono jest? To pytanie ma głęboki sens, bo mówi nam o czymś, z czego powinniśmy sobie zdawać sprawę. Mało tego, powinien sobie z tego zdawać sprawę nasz zespół, nasze kierownictwo i nasi interesariusze. Dla większości z nas podstawowym wyzwaniem nie jest to, że nie powinniśmy podejmować ryzyka. Trudność sprawia nam raczej uczciwa ocena chęci do tego, by je podejmować. Nierzadko znacznie bardziej niż same ryzyka zaskakują nas postawy osób godzących się lub nie godzących się na te ryzyka. Warto zatem wiedzieć, że istnieją sposoby, dzięki którym można i powinno się badać i ujawniać nastawienie do ryzyka naszych kierowników projektu, zespołów i kolegów. Proces ten można nazwać Badaniem – Weryfikacją – Dopasowaniem.

Badanie
Większość z nas – w takiej, czy innej sytuacji w życiu – miała możliwość udzielania odpowiedzi na ogólne pytania dotyczące przejawianych przez nas zachowań. Takie pytania stanowią treść ankiet badających styl kierowania, nasze nastawienie do zespołu czy nasze życie osobiste. W każdej z tych sytuacji odpowiadamy na pytania, które starają się dotrzeć do naszego wnętrza i poznać nasze skłonności, postawy i sposoby podejścia. Starając się rozpoznać nastawienie do ryzyka w kontekście danej organizacji trzeba wprawdzie zadać sobie nieco bardziej sprecyzowane pytania, ale ich sedno sprowadza się do tego samego.

1) Czy przez pryzmat swojej organizacji postrzegasz się jako osobę nastawioną do ryzyka niechętnie czy obojętnie?
2) Czy możesz wskazać pięcioro swoich kolegów (liczba może ulec zmianie w zależności od wielkości struktury kierowniczej), którzy podejmują więcej ryzyk w projektach niż ty?
3) Czy podejmujesz ryzyko chętniej aniżeli pięcioro kolegów (należy użyć tej samej liczby co powyżej), których możesz wskazać?
4) Czy zwracasz uwagę kierownictwa na przynajmniej cztery, pięć spośród ryzyk, które podejmujesz w projektach?
5) Czy zwracasz uwagę członków zespołu na przynajmniej cztery, pięć spośród ryzyk, które podejmujesz w projektach?
6) Czy dokumentujesz przynajmniej cztery, pięć spośród ryzyk, które podejmujesz w projektach?
7) Czy przeprowadzasz identyfikację ryzyk w sposób angażujący grupę/zespół/interesariuszy?
8) Czy znasz kryteria pieniężne/terminowe/jakościowe, które spowodowałyby gwałtowne zatrzymanie twojego projektu?
9) Czy członkowie twojego zespołu znają kryteria pieniężne/terminowe/jakościowe, które spowodowałyby gwałtowne zatrzymanie twojego projektu?
10) Czy twoi przełożeni znają kryteria pieniężne/terminowe/jakościowe, które spowodowałyby gwałtowne zatrzymanie twojego projektu?

Twierdzące odpowiedzi na wszystkie z powyższych pytań z wyjątkiem pytania pierwszego i drugiego, wskazują na najlepiej ukształtowane, inteligentne postępowanie w kontekście podejmowanych ryzyk. Podjęcie ryzyka nie oznacza bowiem, że powinniśmy zachowywać się jak zwariowany kowboj nie zwracający uwagę na to, w którą stronę lecą odłamki. Z podjęciem ryzyka powinna wiązać się gotowość, chęć i zdolność do otwartej i uczciwej rozmowy o ryzyku, której nie towarzyszy obawa przed odwetem czy też strach, że ktoś uzna nas za wrodzonego malkontenta lub krytykanta.

Osobom preferującym bardziej sprecyzowane podejście do tego etapu całego procesu, proponuję zadawanie pytań w taki sposób, by uzyskać ważne informacje dotyczące kultury podejścia do ryzyka w danym przedsięwzięciu:
1) Wymień trzy zachowania w kontekście tego projektu, które spowodują, że inni uznają cię za osobę chętnie (lub niechętnie) podejmującą ryzyko.
2) Jeśli kierownictwo chciałoby zastąpić cię w tym projekcie kimś, kto będzie skłonny podjąć więcej ryzyk, kto mógłby być twoim potencjalnym następcą?
3) Jeśli kierownictwo chciałoby zastąpić cię w tym projekcie kimś, kto będzie mniej skłonny do podejmowania ryzyk, kto mógłby być twoim potencjalnym następcą?
4) W jaki sposób zwracasz uwagę kierownictwa na najważniejsze ryzyka? Kiedy przekazujesz te informacje i z jakich środków komunikacji korzystasz?
5) W jaki sposób zwracasz uwagę członków zespołu na najważniejsze ryzyka? Kiedy przekazujesz te informacje i z jakich środków komunikacji korzystasz?
6) Jak i gdzie dokumentujesz najważniejsze pięć ryzyk w projekcie?
7) Jak i kiedy przeprowadzasz identyfikację ryzyk w sposób angażujący grupę/zespół/interesariuszy?
8) Jakie są kryteria pieniężne/terminowe/jakościowe, które spowodowałyby gwałtowne zatrzymanie twojego projektu?
9) Jak informuje się o kryteriach pieniężnych/terminowych/jakościowych, które spowodowałyby gwałtowne zatrzymanie twojego projektu?
10) Jak zwraca się uwagę kierownictwa na kryteria pieniężne/terminowe/jakościowe, które spowodowałyby gwałtowne zatrzymanie twojego projektu?

Tak sformułowane pytania mają bardziej sprecyzowany charakter i dotykają sedna przeprowadzenia najważniejszych komponentów na tym etapie procesu.

Weryfikacja
Jeśli chcemy sprawdzić, czy jesteśmy uczciwi wobec samych siebie, możemy to zrobić na dwa sposoby. Pierwszym jest odniesienie się do wyników uzyskiwanych w przeszłości. To prawda –pośrednicy handlowi i brokerzy od lat wmawiają nam, że „dotychczasowe wyniki nie decydują o przyszłych rezultatach”. Ale w świecie projektów prawidłowość ta na ogol się sprawdza. Jeśli w kolejnych przedsięwzięciach przestrzega się procesów i działań opisanych szczegółowo w drugim zestawie pytań, wówczas dysponujemy konkretnym potwierdzeniem, że podejmujemy ryzyko w rozsądny i inteligentny sposób. Jeśli natomiast unikamy zajęcia się tymi kwestiami bądź polegamy wyłącznie na własnym osądzie, mierzymy się z ryzykiem nie opierając się na solidnych podstawach. Weryfikacja powyższych pytań przez pryzmat wyników uzyskiwanych w przeszłości pozwala nam zachować uczciwość wobec samych siebie.

Zaraz, zaraz – tak nie można, to przecież projekt innego typu.
Weryfikacja wymaga odniesienia do takich samych, a przynajmniej porównywalnych uwarunkowań. Jeśli uległy one radykalnej zmianie, uzasadnia to zmianę nastawienia. Dlatego jeżeli chcemy weryfikować, musimy upewnić się, że rozumiemy uwarunkowania oraz wszelkie podobieństwa – a może raczej różnice – i że weźmiemy pod uwagę, w jaki sposób mogą one wpływać na środowisko ryzyka.

Dopasowanie
Problemem jest sytuacja, w której my jesteśmy skłonni podjąć ryzyko, ale organizacja tego nie chce. Równie poważnym problemem jest zresztą sytuacja odwrotna. Jeżeli zatem jesteśmy w stanie dostosować do specyfiki danej organizacji nasze poziomy tolerancji na ryzyko, strategie komunikowania informacji o ryzyku oraz zachowania, potwierdzimy naszą wartość dla organizacji. Nie oznacza to wszakże, że musimy się zmieniać zawsze i za wszelką cenę. Niekiedy organizacja może dostrzec określone szanse w wydzieleniu pewnej niszy, w której można pozwolić sobie na bardziej śmiałe podejście do ryzyka lub – wprost przeciwnie – w zaangażowaniu do niektórych działań kogoś przesadnie ostrożnego w podejmowaniu ryzyka. Kluczem do sukcesu jest w takim wypadku samo znalezienie takiej niszy będącej miejscem, w którym nasze osobiste skłonności i strategie zbiegają się z oczekiwaniami organizacji wobec nas. Warto podkreślić, że nie mówimy już w takiej sytuacji o „dopasowaniu się do organizacji”, ale o określonej postawie wobec ryzyka, która pasuje do tego, czego od nas organizacja oczekuje.
Przykładem może być sytuacja, z którą mam do czynienia w domu – jeden z moich synów bardzo chętnie podejmuje ryzyko, drugi zaś jest w tym względzie szczególnie ostrożny. Który z nich jest lepszym synem? Każdy z nich ma swoje chwile tryumfu i sytuacje, w których sprawdza się jego sposób podejścia. Podobnie może być w organizacjach. Jeśli potrafią one docenić staż, kulturę i postawy cechujące każdą z osób zarządzających ryzykiem, dają im tym samym możliwość przeżycia swoich chwil tryumfu, a przy tym zrozumienia, że w każdej organizacji istnieje miejsce dla obu postaw wobec ryzyka. Trzeba tylko te miejsca znaleźć.

Carl Pritchard, PMP, EVP jest jednym z głównych autorów rozdziału jedenastego (poświęconego zarządzaniu ryzykiem w projekcie) w czwartym wydaniu A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Jest także autorem książki Zarządzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka. Od ponad piętnastu lat jest instruktorem ESI, regularnie publikując swoje teksty w biuletynie ESI Horizons. Ponadto jest amerykańskim korespondentem brytyjskiego magazynu poświęconego zarządzaniu projektami, Project Manager Today.

Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.

w górę