Jak wnieść trochę ładu, gdy wokół panuje chaos?

Denise DeCarlo, PMP

Starasz się zrozumieć dzisiejsze nerwowe otoczenie, w jakim działa firma? Każdy kolejny dzień zdaje się coraz bardziej wymykać spod kontroli? Nasza praca, jako zawodowych kierowników projektu, polega na samoorganizacji, zaplanowaniu szczegółów pozwalających unikać niespodzianek i dostarczać produkt spełniający oczekiwania naszego klienta. Wygląda jednak na to, że planowanie to ostatnia rzecz, w jaką mają ochotę inwestować nasze organizacje. Znacznie bardziej powszednim sposobem prowadzenia działalności wydaje się codzienne gaszenie coraz to nowych pożarów. Przyjrzyjmy się pięciu najważniejszym składnikom pomagającym kierownikowi projektu utrzymać pewne wrażenie kontroli i zachować zdrowe zmysły.

1) Określenie własnych warunków granicznych.

Bardzo ważne z naszego punktu widzenia jest określenie warunków granicznych dotyczących nas oraz członków naszego zespołu. Na przykład stwierdzamy, że godzimy się pracować przez x" godzin każdego tygodnia z zastrzeżeniem, że członkowie zespołu mogą y" procent swojego czasu przepracować zdalnie. Warunki graniczne powinno się określić i zestawić w formie pisemnej jako normy czy też wytyczne projektu. Warto mieć przy tym na uwadze, że wprawdzie norm powinno się przestrzegać, ale wytyczne mają tylko charakter zaleceń. Jeśli zatem dążymy do stworzenia żelaznych zasad, powinny one przyjąć postać norm, co pozwoli nam na odpowiednie komunikowanie się z kierownictwem, jeśli dojdzie do ich naruszenia. Normy i wytyczne projektu powinny być zaaprobowane przez kierownictwo. Najlepiej, jeśli członkowie naszego głównego zespołu projektu pomogą w sformułowaniu warunków granicznych, które ich zdaniem są uzasadnione i które można przedstawić kierownictwu. Dzięki temu członkowie zespołu będą w większym stopniu aprobowali te warunki graniczne, zwłaszcza jeśli zaczną się jakieś kłopoty.

Inne warunki graniczne, które warto uwzględnić to między innymi:

• Dopuszczalna liczba żądań zmiany zgłoszonych w projekcie
• Minimalny procent swego czasu, jaki w każdym tygodniu przeznaczą dla kierownika projektu kluczowi członkowie zespołu projektu (wartości te mogą być różne dla różnych osób)
• Priorytety przypisane poszczególnym wymiarom potrójnego ograniczenia (zakresowi, czasowi i zasobom)
• Możliwość kontroli jednego z wymiarów potrójnego ograniczenia przez kierownika projektu

Określenie i udokumentowanie warunków granicznych pozwoli zespołowi projektu uświadomić sobie, jakimi obszarami kontroli faktycznie dysponują i jednocześnie uniknąć zajmowania się tymi kwestiami, na które i tak nie mają wpływu. Określenie warunków granicznych leży w najlepszym interesie wszystkich osób związanych z projektem. Ich monitorowanie należy do obowiązków kierownika projektu, który powinien informować kierownictwo o zaistniałych (lub zbliżających się) przypadkach ich naruszenia. Ostatecznie przecież chodzi o dostarczenie produktu spełniającego określone wymagania jakościowe, a jeśli narusza się warunki graniczne, wielce prawdopodobnie odbywa się to kosztem jakości produktu. Natomiast, jeśli nie sprecyzujemy naszych limitów, kierownictwo będzie nieustannie zwiększać swoje wymagania wobec nasz i naszego zespołu, a nam brakować będzie jakichkolwiek podstaw do podjęcia prób negocjacji.

2) Znajomość najważniejszych pięciu problemów.

Problemy pojawiają się w każdym projekcie, ale kiedy wszystko wokół nas zaczyna się sypać, szczególnie ważna staje się świadomość tych wielkich problemów, które uderzają w nasz projekt. Jakże często stają się one źródłem innych kłopotów pojawiających się w projekcie. Kiedy poradzimy sobie z wielkimi problemami, te mniejsze często znikną same!

Jeśli staramy się jednocześnie zająć więcej niż pięcioma problemami, może to uniemożliwić nam należyte skupienie się na każdym z nich. Zamiast zrobić pięć rzeczy porządnie zrobimy dziesięć rzeczy kiepsko. Dlatego zawężając obszar uwagi zwiększamy możliwość osiągnięcia sukcesu. Kiedy rozwiążemy jakiś problem, możemy dodać kolejny do naszej listy przebojów pięciu największych problemów. Podobne podejście możemy stosować w odniesieniu do ryzyk, skupiając się na najważniejszych trzech z nich. Jeśli uda nam się złagodzić główne trzy ryzyka, będzie to miało niezwykle korzystny wpływ na nasz projekt.

3) Świadomość tego, z czym problemów nie ma.

Jedna z najlepszych kwestii filmowych wypowiedzianych w historii kina pochodzi z filmu Apollo 13 i padła z ust dyrektora lotu Gene Krantz, granego przez Eda Harrisa. W czasie największego zamieszania, kiedy misja znajdowała się w tragicznym położeniu, Gene zawołał: STOP powiedzcie mi, co działa. Musimy użyć tego co działa, żeby naprawić to, co się zepsuło. Pozwoliło to przestawić uwagę i determinację jego zespołu składającego się z wysoce wykwalifikowanych inżynierów oraz opracować metodę bezpiecznego sprowadzenia Apollo 13 i załogi na Ziemię.

Skupmy się na tym, co nasz zespół robi dobrze i postarajmy się w możliwie największym stopniu to wykorzystać. Może ktoś ma szczególnie dobre relacje z jakimś ważnym interesariuszem, który mógłby pomóc zespołowi posunąć się do przodu? Czy w przeciwieństwie do całej reszty w jakimś obszarze współpraca zespołu przynosi doskonałe efekty? Jeśli tak jest zbadajmy, co decyduje o tak pomyślnej współpracy tych osób. Pamiętajmy również, by informować wszystkich członków zespołu oraz kierownictwa o każdym sukcesie, tak by mieli świadomość postępu wykonywanych prac. Dziś tak wiele uwagi przywiązujemy do złych wiadomości, że powinniśmy nauczyć się cenić wszystkie sukcesy, nawet te najmniejsze. Członkowie zespołu potrzebują tych pozytywnych bodźców, by poczuli się dumnymi ze swych wyników i mieli świadomość, że docenia się to, co robią dobrze.

4) Działanie zespołowe.

Nie zawsze jesteśmy w stanie kontrolować, co dzieje się wokół nas, ale możemy i powinniśmy kontrolować wszystko, co dzieje się w naszym zespole. To, że w całej organizacji panuje kompletny chaos nie musi oznaczać, że podobnie ma się dziać w naszym projekcie. To zdumiewające, jak wiele wyzwań i przeszkód może pokonać sprawnie działający zespół. Drobiazgi stają się mało istotne, kiedy członkowie zespołu chcą się nawzajem wspierać i doceniają swoje umiejętności zawodowe.

Jak zatem możemy jednoczyć i scalać nasz zespół?

• Przede wszystkim przekażmy mu wizję określającą, do czego sprowadza się projekt. Zadbajmy, by zespół miał świadomość wartości oraz przydatności produktu dla działalności prowadzonej przez firmę. Członkowie zespołu będą gotowi do wielkiego wysiłku, jeśli będą wiedzieli, że rezultaty ich prac mogą pomóc w rozwoju firmy. Nazywam to misją, która się liczy.
• Zadbajmy, by każdy wiedział, za co jest odpowiedzialny i rozliczajmy z tych obowiązków. Każda rola ma znaczenie i służy jakiemuś celowi.
• Atakujmy problemy nigdy ludzi.
• Zadbajmy, by normy zespołu określały wzajemne interakcje między jego członkami. Uwzględnijmy w nich codzienne działania takie jak komunikowanie się za pomocą poczty elektronicznej lub telefonu, oczekiwania dotyczące sprawozdawczości wykonania oraz metody wzajemnego wspierania się członków zespołu w razie wystąpienia problemów. Czasem mamy do czynienia z sytuacjami, kiedy dwie osoby pracując wspólnie są w stanie rozwiązać problem, z którym nie poradzą sobie trzy osoby pracując samodzielnie. Podtrzymujmy przekonanie, że członkowie zespołu powinni sobie wzajemnie pomagać, nawet jeśli oznacza to opóźnienie przydzielonego im działania spowodowane zajęciem się czymś, co jest ważniejsze.
• Bądźmy razem z członkami naszego zespołu. Jeśli podjęli uzasadnione ryzyko, a sprawy nie poszły po ich myśli, podziękujmy im za podjęcie ryzyka i starajmy się wspólnie z całym zespołem wyciągnąć wnioski z tej sytuacji.
• Przypominajmy zespołowi, że o ich sile decyduje najsłabsze ogniwo w całym zespole. Jeśli ktoś osiągnie sukces kosztem innego członka zespołu, wówczas oznacza to wyrzeczenie zespołu jako całości.
• Zachęcajmy członków zespołu, by doceniali nawzajem swoją fachowość. Nie muszą wcale spotykać się towarzysko poza godzinami pracy, ani nawet lubić się, ale powinni uznać wartość umiejętności, jakie do zespołu wnosi każdy jego członek.

5) Informowanie naszego zespołu, że działamy w warunkach silnego stresu.

Wprawdzie może się to wydać dość oczywiste, ale ważne jest, by członkowie naszego zespołu dowiedzieli się o tym, że mamy szczególnie ciężki dzień lub tydzień (miejmy nadzieję, że taki stan nie potrwa nigdy przez cały miesiąc). Dzięki temu mogą wesprzeć nas najlepiej jak potrafią. Będą również wiedzieć, że ewentualna zmiana naszego zachowania (a większość ludzi zachowuje się inaczej w sytuacji, kiedy podlegają stresowi), nie wynika to z tego, że zrobili coś nie tak, jak należy. Kiedy członkowie zespołu dostrzegają zmianę w sposobie zachowania swojego kierownika projektu, wiedzą, że coś się dzieje. Trzeba im powiedzieć, o co chodzi, aby nie zakładali najgorszego. Niech wiedzą, co staramy się zrobić, aby rozwiązać problem, z którym się borykamy, a jeśli ma on charakter poufny i nie możemy podzielić się szczegółami z zespołem, powiedzmy im, że pracujemy nad takim właśnie problemem i że dowiedzą się o tym więcej, gdy tylko będziemy im mogli coś zdradzić. Jesteśmy taką informację winni naszym ludziom, którzy mogą dzięki niej zrozumieć przyczyny zmiany naszego zachowania. Jednocześnie możemy im w ten sposób okazać, że również jesteśmy ludźmi i że dzięki temu, że należymy do zespołu uda się nam wspólnie przetrwać trudny okres. Przy odrobinie szczęścia może się okazać, że któryś z członków zespołu może nam podsunąć pomysł na rozwiązanie problemu. Okażmy szacunek dla kwalifikacji zawodowych członków naszego zespołu, a odwdzięczą się nam tym samym.

Warunki, w jakich przychodzi nam dziś pracować często nie dają powodów do radości, ale nie oznacza to, że nie ma żadnej nadziei. Są nadal sprawy, które możemy i które powinniśmy kontrolować, szczególnie jeśli są to zachowania członków naszego zespołu czy wzajemne oczekiwania. Dzięki określeniu warunków granicznych projektu, uświadomieniu sobie pięciu najważniejszych problemów, wykorzystaniu tego, w czym odnosimy sukcesy i jednoczeniu działań zespołowych, możemy posuwać się do przodu jako skuteczny zespół niezależnie od panującego wokół nas zamieszania. Jeśli staramy się możliwie najlepiej wykorzystać niezbyt dobre warunki pracy, wówczas koniec końców możemy sobie uczciwie powiedzieć, że zrobiliśmy wszystko, co możliwe, by przyczynić się do rozwoju firmy i zespołu.

Denise DeCarlo jest prezesem MINDAVATION, firmy dostarczającej usługi szkoleniowe i konsultingowe z zakresu zarządzania projektami, warsztaty dotyczące przywództwa oraz programy indeksujące w Ameryce Północnej.

ESI International, Inc., 2005. All rights reserved.