Niestety standardy komunikacji miękkiej są rzadziej opisywane, a jeśli już to przedstawia się je w kontekście zaleceń, których powinno się przestrzegać realizując projekt. Niestety takie „instruktażowe” podejście do komunikacji może spowodować pojawienie się pokaźnej liczby ryzyk. Ryzyk, które nie wynikają z braku komunikacji, ale mogą się pojawić w każdej organizacji prowadzącej komunikację miękką w ramach projektu.

Samo podjęcie działań w obszarze komunikacji miękkiej nie jest jeszcze gwarantem sukcesu. Dość często występującym zjawiskiem jest prowadzenie komunikacji w sposób chaotyczny, nieskoordynowany, niespójny. Przyczyną takiej sytuacji najczęściej jest brak strategii komunikowania w projekcie. Kiedy nie wiadomo jakie są obawy interesariuszy związane ze zmianą, czego oczekują w kontekście produktów projektu, jakie są ich oczekiwania/przyzwyczajenia odnośnie form komunikacji, Project Managerowi pozostaje tylko własna intuicja. Ta niestety często zawodzi, np. analizując obawy interesariuszy występuje duża skłonność do utożsamiania swoich obaw z obawami odbiorców komunikacji. A taka sytuacja może prowadzić do kłopotów – z definicji perspektywa PM różni się diametralnie od perspektywy interesariuszy. Efektem jest nietrafiona komunikacja, źle zaadresowana, odnosząca się do kwestii, które nie są przedmiotem zainteresowania odbiorców i pomijająca te istotne. W konsekwencji może pogłębiać się chaos informacyjny i przyczyniać do wystąpienia klasycznych ryzyk związanych z brakiem komunikacji. Warto więc poświęcić czas na zadanie sobie podstawowych pytań i przygotowanie materiału będącego później podstawą do zarządzania komunikacja miękką.

To także dość częsta sytuacja – PM wie, że należy prowadzić otwartą komunikację z interesariuszami, jednak nie potrafi znaleźć wartych przekazania informacji i de facto nie prowadzi komunikacji w ogóle. Jest to o tyle niebezpieczne zjawisko, że formalnie komunikacja istnieje, w praktyce nie. Zatem pojawia się prawdopodobieństwo, że PM nie będzie miał do siebie pretensji za ewentualne problemy wynikłe z braku komunikacji – bo przecież ona jest (sic!). Niestety jest to proces oszukiwania samego siebie, zjawisko gorsze nawet od nieprowadzenia komunikacji w ogóle – tam przynajmniej PM ma pełną świadomość, jakie ryzyka się z tym wiążą. Jeśli rzeczywiście można spodziewać się trudności z wygenerowaniem informacji/newsów, należy się do tego przygotować. Po pierwsze zaplanować komunikację powiązaną z kolejnymi etapami projektu – wówczas pojawia się naturalna okazja do komunikowania. Po drugie warto jeszcze przed projektem zastanowić się jakie ew. wydarzenia mogą nastąpić (zarówno te o pozytywnym, jak i negatywnym dla projektu znaczeniu) i opracować choćby wstępny komentarz, czy komunikat. Dzięki takiemu rozwiązaniu nie trzeba będzie gwałtownie i chaotycznie produkować np. newslettera, tylko będzie można posłużyć się prawie gotowym rozwiązaniem.

Są przypadki, w których komunikacja wewnętrzna związana z projektem jest kierowana do bardzo wąskiej grupy osób, co jest tłumaczone względami bezpieczeństwa – obawą o wyciek wrażliwych danych. Wprawdzie bezpieczeństwo informacji rzeczywiście wzrasta jednak jednocześnie osoby, na które projekt ma/może mieć wpływ, są odcinane od wiadomości. W efekcie duża część interesariuszy jest niepoinformowana i można się spodziewać większości skutków braku komunikacji. Aby uniknąć zarówno utraty wrażliwych danych i nie zaniechać komunikacji z szeroką grupą odbiorców należałoby ustalić, iż będą publikowane informacje oddzielne dla wąskiej grupy oraz dla wszystkich interesariuszy

Może także wystąpić sytuacja odwrotna, czyli zbytnie poszerzenie grupy docelowej – informacja docierać może bowiem nie tylko do interesariuszy, ale także do osób, których projekt w żaden sposób nie dotyczył. Projekt może zostać potraktowany jako źródło spamu, po drugie zbyt szerokie informowanie może doprowadzić do niekontrolowanego przepływu ważnych z punktu widzenia projektu danych na zewnątrz. Jak uniknąć tego ryzyka? Odpowiedź powinna być zawarta w strategii komunikacji, gdzie zawsze należy zdefiniować grupy docelowe, zarówno pod kątem pełnionych funkcji, doświadczenia, roli społecznej w zespole pracowników. Taka lista interesariuszy powinna być sporządzana (i uaktualniana) z uwzględnieniem także danych osobowych i kontaktowych interesariuszy.

To prosta droga do zablokowania komunikacji między zespołem projektowym a interesariuszami. Jeśli bowiem będą oni zasypywani rozmaitymi komunikatami mniejszej i większej wagi, to po dość krótkim czasie przestaną śledzić przychodzące maile, czy nowości na stronie projektu. Duża liczba informacji może zdewaluować proces komunikacji – jeśli komunikatów jest dużo, a w dodatku część nie ma większego znaczenia, u odbiorcy wytworzy się mechanizm ignorowania takiej komunikacji. W takiej sytuacji może dojść do przeoczenia przez odbiorców ważnej informacji, ale schowanej między dużą liczbą mało istotnych komunikatów. Później dość często rodzą się konflikty danych wynikające z bazowania na różnych źródłach informacji. Odpowiedź na to ryzyko także powinna znajdować się w strategii komunikacji, gdzie ustala się politykę selekcji i dystrybucji informacji przeznaczonych dla poszczególnych grup docelowych.

Podobnie, jak we wszystkich obszarach zarządzania projektem odpowiedzialność za część komunikacyjną musi być ściśle ustalona i przestrzegana. Jeśli nie ma jasnej odpowiedzialności za tę sferę zarządzania powstaje zjawisko „kolegium redakcyjnego”, czyli angażowanie w budowę komunikacji, a szczególnie w jej konsultowanie dużej grupy osób. Nie miałoby to dużego znaczenia, gdyby wszystkie te osoby posiadały odpowiednie kompetencje. Niestety często dzieje się tak, że grupa ta zostaje oderwana od swoich codziennych obowiązków. Nie posiadając rozwiniętych kompetencji w obszarze komunikacji wewnętrznej czuje się zobowiązaniu do „czynnego zabierania głosu”. To dość często powoduje rozciągnięcie w czasie procesów, które mogłyby trwać dużo krócej. Najtrudniejsze jest jednak to, że taka duża liczba „redaktorów” może w znaczącym stopniu obniżyć jakość komunikacji.

Często, gdy do zarządzania procesami komunikacji wewnętrznej w ramach projektu zatrudniani są konsultanci zewnętrzni, starają się oni zaproponować długą listę narzędzi komunikacyjnych, które to narzędzia z sukcesem funkcjonowały w innych firmach, czy organizacjach. Niebezpieczeństwo stwarzane przez taką sytuację wzrasta, gdy konsultant nie podejmuje wyzwania wysłuchania klienta i bliższego przyjrzenia się funkcjonującym dotychczas narzędziom komunikacji. W takiej sytuacji często pojawiają się wątpliwości ze strony klienta, który neguje możliwość wykorzystania proponowanego narzędzia ze względu na niedopasowanie zobowiązującymi w organizacji standardami, niedopasowanie do potrzeb (uświadomionych) organizacji, wysoką cenę, etc… Najczęściej jednak tego typu reakcja wynika z oporu wobec proponowanej formuły komunikacji. Dobry konsultant najpierw słucha i bada organizację a dopiero potem proponuje użycie określonych narzędzi.

W większości rozwiniętych organizacji o charakterze korporacyjnym prowadzona jest – najczęściej przez dział HR – komunikacja wewnętrzna z pracownikami. Należy dążyć do koordynacji dwóch procesów komunikacji – projektowej i ogólnej. Po pierwsze, dla uniknięcia publikowania sprzecznych ze sobą treści. Po drugie, bieżąca komunikacja wewnętrzna zapewne posiada już sprawdzone w danej organizacji narzędzia, z których może korzystać projekt.

Często także – w przypadku realizacji portfela projektów lub programu – są zorganizowane procesy komunikacji miękkiej w ramach np. programu. Koordynacja komunikacji miękkiej projektu z programem pozwala na osiągnięcie synergii, do tego jednak potrzeba daleko idącej współpracy obu procesów.

Co się dzieje, gdy brak koordynacji komunikacji? Chaos, wykluczające się informacje, plotka, obawy przed restrukturyzacją, potencjalne spadki efektywności zespołów pracowniczych.

Warto zauważyć, że dużą grupę ryzyk można wyeliminować jeszcze przed rozpoczęciem projektu – przygotowując strategię komunikacji. Innymi słowy, dobre zaplanowanie działań o charakterze informacyjnym i promocyjnym stanowi jeden z warunków sukcesu projektu. Być może takie stwierdzenie wydawać się może truizmem – wszak zarządzanie projektami to w dużej mierze właśnie szkoła dobrego planowania. Jednak jeśli przypatrzeć się z bliska projektom, to mało jest takich, w których zaplanowana komunikacja wygrywa z intuicją i improwizacją informacyjną. Dlatego niezwykle ważne jest uwzględnianie komunikacji miękkiej już na samym początku procesu planowania projektów.