Osiem przypadków, w których nie powinno się korzystać z e-maila

Osiem przypadków, w których nie powinno się korzystać z e-maila

Bob McGannon, PMP

Zapracowani kierownicy projektu, troszcząc się o terminy własne i całego przedsięwzięcia, szukają wszelkich możliwych sposobów oszczędzania czasu i pieniędzy. Potrzeba ta staje się tym silniejsza, im bardziej wymuszają ją coraz trudniejsze uwarunkowania gospodarcze. Kuszącym celem takich działań zmniejszających wykorzystanie czasu i środków pieniężnych są zadania związane z komunikacją stanowiące sporą część obowiązków skutecznie działającego kierownika projektu. Jakże często miewamy ochotę zaoszczędzenia kilku godzin, czy kilku tysięcy poprzez choćby częściową rezygnację z bezpośrednich spotkań czy choćby telekonferencji i posłużenie się w zamian szybką i niedrogą pocztą elektroniczną. Nie dajmy się jednak skusić! Listom elektronicznym towarzyszą bowiem zagrożenia i ukryte koszty związane z pomyłkami w komunikacji i wzajemnym niezrozumieniem. Poniżej opisuję osiem sytuacji, w których poczty elektronicznej NIE powinno się stosować jako podstawowego narzędzia komunikowania się.

1.Dyskusje rozwijające się w związku z tworzeniem nowych rozwiązań lub wyjaśnianiem reklamacji

Podstawowym kryterium decydującym o tym, kiedy skorzystać z poczty elektronicznej (czy też dowolnego innego środka komunikowania się) powinien być temat przewidziany na dane spotkanie, czy też cel, który chcemy dzięki niemu osiągnąć. Nie uda nam się osiągnąć zamierzonych celów jeśli skorzystamy z tak „mało kontaktowego” narzędzia w sytuacji, gdy do uzyskania celu potrzebujemy wysoce interaktywnego procesu.

2. Przydzielenie nowych zadań i zmiana zadań przypisanych do danego członka zespołu

Kiedy wprowadza się nowe zadania członkowie zespołu mogą zechcieć zadać ważne pytania dotyczące istoty przedsięwzięcia, jego stanu wykonania oraz wzajemnych zależności między własną pracą, a pracą innych członków zespołu. Pocztę elektroniczną można jedynie potraktować jako narzędzie ostatecznego potwierdzenia przydzielonego zadania. Jednakże samemu przydzielaniu muszą towarzyszyć interaktywne dyskusje pozwalające upewnić się, że nie dojdzie do zmarnowania cennego czasu i pieniędzy na coś, co odbiega od wymagań. Ponadto, wartość i produktywność członka zespołu można zwiększyć, o ile osoba ta czuje się bardziej przywiązana do zespołu i w pełni rozumie znaczenie rezultatu swych działań dla projektu oraz firmy sponsorującej projekt. Prawdopodobieństwo wzrostu tej wartości można zwiększyć tylko dzięki bogatszym formom komunikowania się.

3. Każdy raport z wykonania dla sponsora, który odbiega od stwierdzenia, że „wszystko gra”

Przezorny kierownik projektu wykorzysta każdą szansę zadbania o pełne zrozumienie stanu wykonania projektu przez sponsora. W osiągnięciu takiego zrozumienia mogą pomóc interaktywne dyskusje z tym kluczowym interesariuszem. Stworzą one także okazję upewnienia się, że postrzega on przedsięwzięcie w jednoznaczny, zgodny z rzeczywistością sposób. W trakcie bezpośrednich rozmów ze sponsorem można także poruszać takie kwestie jak potencjalne ryzyka, trendy biznesowe oraz stan personelu (czyli zagadnienia, których nie porusza się w dostępnych publicznie raportach z wykonania).

4. Każda zmiana w potrójnym ograniczeniu

Kierownik projektu może łatwo zbagatelizować wagę zmian w potrójnym ograniczeniu zwłaszcza jeśli brakuje mu znaczniejszego doświadczenia technicznego w kierowanych obszarach. Występowaniu tym znaczącym zmian w projekcie towarzyszą często różne sposoby ich postrzegania przez członków zespołu oraz najróżniejsze plotki. Zapobiegawczy kierownik projektu zadba o pełne poinformowanie o tych zmianach oraz dokładne ich zrozumienie przez pozostałych członków zespołu. Osiągnięcie tego celu za pomocą samej poczty elektronicznej wydaje się wątpliwe.

5. Wprowadzanie do zespołu projektu ważnych, nowych członków zespołu

Wprowadzenie nowych członków zespołu można znacząco zmienić dynamikę jego funkcjonowania. Nowi członkowie zespołu mogą bardzo pozytywnie wpłynąć na morale i pewność siebie zespołu, ale równie dobrze doprowadzić do załamania się jego wydajności. Skuteczni kierownicy projektu zawsze znają stan ducha swoich zespołów. Ponieważ nowi członkowie zespołu mogą zainicjować znaczne zmiany w zespole, większość kierowników projektu woli przedstawiać ich zespołowi w ramach spotkania. Pozwala im to pełniej i szybciej zrozumieć, jak zespół przyjmuje nowe osoby w swoim gronie.

6. Kiedy trzeba doprecyzować wymagania

Wymagania, które nie są w pełni zrozumiane przez odbiorców lub członków zespołu technicznego to zmora każdego kierownika projektu. Zadbanie o całkowite zrozumienie wymagań oraz wynikających z nich implikacji, związanych z nimi kosztów oraz sposobów ich powiązania z procesami biznesowymi odbiorców projektu jest absolutnie niezbędne dla skutecznej realizacji przedsięwzięcia. Przeprowadzanie takich działań doprecyzowujących w jakikolwiek inny sposób niż wysoce interaktywne spotkania i rozmowy stwarza znaczne zagrożenie dla projektu.

7. Kiedy omawia się kwestie związane z decyzjami podejmowanymi przy okazji odbiorów cząstkowych

Sposoby postrzegania projektu oraz gotowości kierownika projektu do działania są szczególnie eksponowane w czasie przeprowadzania odbioru cząstkowego. Wszystkich interesariuszy – komitet sterujący, sponsor oraz członkowie zespołu – trzeba należycie poinformować, pomóc im w nabraniu pewności i przygotować do podjęcia decyzji pozwalających iść do przodu z projektem. Potrzeby komunikacyjne związane z działaniami przeprowadzanymi w procesie odbioru cząstkowego znacznie przekraczają możliwości, jakie daje poczta elektroniczna.

8. Kiedy informuje się o wynikach testu jakościowego lub oceny, które odbiegają od doskonałości

Ponieważ testy na ogół bezpośrednio poprzedzają instalację lub wdrożenie produktu projektu, czas i terminy stają się szczególnie ważne. Do wyników testu przywiązuje się szczególnie dużą uwagę, a towarzyszy jej narastający niepokój. Niektórym interesariuszom zależy, by jak najszybciej przejść do następnego etapu, inni chcieliby zachować jak najwięcej ostrożności upewniając się, że produkt jest w pełni gotowy. Zarządzanie tak zróżnicowanymi emocjami i zamierzeniami wymaga intensywnej komunikacji, której nie uzyska się korzystając wyłącznie z poczty elektronicznej.

Wprowadzanie tych zaleceń w życie istotnie wymaga podjęcia na krótką metę dodatkowych prac. Jednak posługiwanie się w tych sytuacjach wyłącznie pocztą elektroniczną niesie z sobą znaczne zagrożenia dla projektu i na dłuższą metę okazuje się bardziej kosztowne. E-mail to znakomite i skuteczne narzędzie do potwierdzania różnych aspektów złożonych działań komunikacyjnych, ale nie jako jedyny środek dla tej komunikacji. Poczta elektroniczna jest doskonałym narzędziem rejestrującym, ale nie nadaje się do kreowania właściwych percepcji. Z poczty elektronicznej trzeba korzystać intensywnie, ale rozumnie – tylko w ten sposób wykorzysta się w pełni to skuteczne, ale nie wszechmocne narzędzie komunikowania się.

Jeśli po przeczytaniu tego artykułu masz jakiekolwiek pytania lub chcesz uzupełnić powyższą listę, skontaktuj się ze mną za pomocą poczty elektronicznej. Ja oddzwonię, aby upewnić się, że dobrze się rozumiemy!

Bob McGannon założycielem i szefem MINDAVATION, firmy oferującej szkolenia, konsulting, odczyty i coaching w dziedzinie zarządzania projektami w Ameryce Północnej, Australii, Europie i na Bliskim Wschodzie. Z Bobem można się skontaktować przez stronę internetową firmy Mindavation (www.mindavation.com) lub przez pocztę elektroniczną: rmcgannon@mindavation.com.

Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.