Jeżeli chcesz otrzymywać informacje na temat naszych szkoleń, podaj swoje dane.

Powoli, lecz systematycznie - cz.2

Powoli, lecz systematycznie - część 2
Glenn R. Brűlé
   
    Część pierwszą z serii trzech tekstów poświęconych rozwojowi analityki biznesowej zamieściliśmy w poprzednim wydaniu naszego biuletynu. Omawiała ona ludzi, narzędzia i zasoby potrzebne do rozwoju analityki biznesowej. W tym artykule zajmiemy się bardziej szczegółowym omówieniem kompetencji oraz zastosowań tych kompetencji istotnych dla poszczególnych analityków biznesowych w zmieniających się organizacjach.
W pierwszej części tego cyklu zwracaliśmy uwagę na nieodłącznie związaną z analizą biznesową potrzebę badania zasadniczych detali każdej "misji". Tu przyjrzymy się tej kwestii bardziej szczegółowo, zastanawiając się, jak zespół może w jeszcze większym stopniu wesprzeć misję związaną z każdym przedsięwzięciem.

Dopracowanie i przemyślenie każdego detalu potrzebnego do wsparcia badań kosmicznych i lotów w kosmos wymagało olbrzymiej wiedzy, umiejętności i zdolności. Jak można poradzić sobie z czymś tak oczywistym jak jedzenie, czy spanie na statku kosmicznym? Sytuacja ta przypominała każdy nowy projekt, w którym nie mamy żadnych wcześniejszych doświadczeń. Sposób podejścia jest w obu wypadkach bardzo podobny.

Od czego zatem powinna zacząć każda organizacja? Moja odpowiedź na to pytanie jest prosta: "Trzeba wcielić się w rolę analityka biznesowego i zrobić bilans bieżącej sytuacji". Jakimi dysponujemy zasobami? Jaką wiedzą, umiejętnościami i zdolnościami dysponują analitycy biznesowi? Czego dokładnie potrzebujemy? Po prostu - kompetencje.
Określanie kompetencji

    W jaki sposób dana grupa lub osoba będzie przeprowadzać konkretne zadanie? Jakie są oczekiwane rezultaty? Czy ta grupa lub osoba jest w stanie uzyskać oczekiwany wynik biorąc pod uwagę typ przedsięwzięcia? International Institute of Business Analysis (IIBA™) podjęła próbę odpowiedzi na te pytania tworząc „Kompendium wiedzy o analizie biznesowej” (Business Analysis Body of Knowledge™ – BABOK™). Umiejętności, zadania i działania skutecznego analityka biznesowego obejmują:

1. Analizę przedsiębiorstwa
2. Planowanie i zarządzanie wymaganiami
3. Gromadzenie wymagań
4. Analizę i projektowanie wymagań
5. Ocenę i walidację rozwiązań
6. Kwestie podstawowe

    Trzeba zauważyć, że mamy tu do czynienia z dwoma różnymi typami kompetencji i funkcyjnymi i organizacyjnymi. Kompetencje funkcyjne dotyczą na ogół tych umiejętności, które są potrzebne w celu zgłębienia określonej dyscypliny wiedzy, na przykład analityki biznesowej, albo - bardziej szczegółowo - przedstawiania technik modelowania takich jak diagramy przypadków użycia. Natomiast kompetencje organizacyjne to te umiejętności, które są potrzebne niezależnie od naszego stanowiska w organizacji. Dobrym przykładem są tutaj umiejętności związane z komunikowaniem się.
Zamiast szczegółowo omawiać to, co jest jasno opisane w "Kompendium wiedzy o analityce biznesowej" przyjrzyjmy się temu:
"Daj człowiekowi rybę, a zapewnisz mu pokarm na cały dzień. Naucz go łowić ryby, a zapewnisz mu pokarm na całe życie" - chińskie przysłowie.

Budowanie kompetencji

    W pierwszym artykule z tego cyklu badaliśmy znaczenie prawidłowo doprecyzowanego cyklu życia tworzenia rozwiązań. Cykl ten powinien być przypisany i ściśle powiązany z opisami stanowisk, a także oczekiwanymi zadaniami i produktami cząstkowymi. Jak w tym dużym schemacie elementów umiejscowić kompetencje? I w jaki sposób zadbać o to, by nasi analitycy biznesowi posiadali odpowiednie dla swojej pracy kompetencje?
Powszechnym błędem jaki popełnia wiele organizacji zajmując się zarówno cyklem życia tworzenia rozwiązań, jak i opisami stanowisk i związanymi z nimi kompetencjami jest opracowanie wysublimowanego cyklu, wysłanie analityków biznesowych na szkolenia i uzbrojenie się w nadzieję, że ktoś będzie ten cykl stosował w praktyce. Niestety w wielu organizacjach nie istnieje żadna forma wsparcia, która dostępna byłaby po zakończeniu szkoleń.
    Czego zatem potrzebuje organizacja, by skutecznie budować kompetencje swych analityków biznesowych?

• Związek między kompetencjami a cyklem życia tworzenia rozwiązań

Cykl życia tworzenia rozwiązań powinien przynajmniej określać potrzebne wkłady i dostarczane rezultaty dla określonych zadań i działań. Bardzo często opracowuje się opisy stanowisk nie biorąc tego pod uwagę i tym samym nie ma między nimi żadnego związku. Można by tę sytuację porównać do próby wysłania człowieka na Księżyc, sprowadzenia go z powrotem i wypytywania o to, czy było mu wygodnie w kombinezonie. Jeśli ktoś dokładnie zdaje sobie sprawę, czego się od niego oczekuje, bo wynika to zarówno z opisu stanowiska (pole gry) jak i cyklu życia tworzenia rozwiązań (reguły gry), wówczas można od tej osoby oczekiwać lepszego wykorzystania zdolności, a także pewności siebie i motywacji do rozwoju swojej kariery.

• Szkolenie w zakresie komponentów cyklu życia tworzenia rozwiązań

Trzeba także uwzględnić szkolenie w zakresie odpowiednich narzędzi wspierających cykl życia tworzenia rozwiązań. Wiele organizacji korzysta dziś z portali zawierających łącza do dokumentacji wspierającej. Trzeba je aktualizować i dbać o ich dostępność. To jednak nie wystarczy. Kluczowe znaczenie ma podstawowe szkolenie i zrozumienie wspomnianych wcześniej obszarów wiedzy zawartych w „Kompendium wiedzy o analityce biznesowej”. Bardzo ważne staje się także właściwe delegowanie zadań i działań opierające się na indywidualnych umiejętnościach i zdolnościach.

• Właściwe instruowanie i mentorowanie

infrastruktura organizacyjna dostępna po ukończeniu szkoleń często nie obejmuje instruowania i mentorowania. A działania te zapewniają właściwe delegowanie zadań i działań, stałe i konstruktywne opinie i komentarze dotyczące przeprowadzania procesu oraz ocenę jego wyników.

• Dokładne zrozumienie ścieżki rozwoju kariery

    Najbardziej istotnym składnikiem jest zdolność danej osoby do wykonywania zadań, biorąc pod uwagę ich stopień trudności. W sytuacji, w której mamy do czynienia z ograniczeniami związanymi z zasobami, powszechnie popełnianym przez organizacje błędem jest powierzanie ambitnym pracownikom telefonicznego centrum obsługi klienta roli analityków biznesowych i oczekiwanie, że osoba ta zacznie natychmiast tworzyć duże ilości złożonych modeli przypadków użycia. Chcąc uniknąć takich pomyłek organizacje muszą jasno określić plan rozwoju kariery dla analityków biznesowych.
Jeśli nie istnieje związek między opisem stanowiska a oczekiwaniami dotyczącymi rezultatów dostarczanych w ramach cyklu życia tworzenia rozwiązań, organizacji mogą grozić większe ryzyko, rozrost zakresu i nadmierne koszty.
   
    Szkolenie w zakresie analityki biznesowej ma kluczowe znaczenie dla sukcesu. Powinno otwierać poszczególnym osobom drogę do zastosowania ich umiejętności niezależnie od przyjętego przez daną organizację cyklu życia tworzenia rozwiązań lub wdrożonej metodyki. Szkolenie motywuje ludzi na kolejnych etapach ich kariery. Im więcej posiadają wiedzy, tym większe mają możliwości uczestniczenia w bardziej złożonych przedsięwzięciach. Samodzielne doświadczenia stają się zaś okazją do zastosowania i wykazania się wiedzą zdobytą na sali wykładowej.
   
    To, że ktoś właśnie skończył szkolenie nie oznacza, że automatycznie posiadł zdolność poradzenia sobie w najbardziej złożonych projektach. Rozwój następuje stopniowo i wymaga czasu oraz opieki. Jedną z najważniejszych cech skutecznych instruktorów i mentorów jest to, że przydzielają zadania zgodnie z wiedzą, umiejętnościami i zdolnością wykonywania zadań przez poszczególne osoby. Rozumieją, jak wielu trzeba szczegółów, by określić oczekiwany w danym okresie rezultat. Nade wszystko jednak, starają się na bieżąco sprawdzać postęp nie czekając na końcowy rezultat. W ten sposób dają ludziom sposobność odpowiedniego wykazania się swymi zdolnościami i motywują ich do doskonalenia się w danej roli, pomagając w ten sposób w kolejnym kroku w ich karierze.

Glenn Brűlé pełni funkcję dyrektora ds. rozwiązań dla klientów w ESI International oraz funkcję przewodniczącego International Business Development w ramach International Institute of Business Analysis (IIBA). Z wykształcenia jest instruktorem, specjalistą do spraw komunikacji i konsultantem biznesowym, dzięki czemu mógł udanie współpracować z wieloma klientami przy zleceniach dotyczących zrozumienia, zdiagnozowania i opracowania rozwiązań złożonych problemów biznesowych. Można się z nim skontaktować za pomocą poczty elektronicznej pod adresem gbrule@esi-intl.com.

Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.

w górę