Diana Lilla, PMP
W zeszłym roku miałam kilka nieprzyjemnych przeżyć związanych z jakością, co skłoniło mnie do zastanowienia nad nieustannymi zmaganiami z jakością w projektach prowadzonych przez wiele organizacji.
Właśnie w ubiegłym roku, kiedy moja mama leżała w szpitalu, wielokrotnie miałam okazję zetknąć się ze złą obsługą. Dla przykładu, mama została w sposób oczywisty zaliczona do kategorii pacjentów szczególnie narażonych na upadki. Przez opatrunki założone po operacji oczu nie widziała prawie nic, chwiała się siedząc i stojąc – zresztą, często sama próbowała wstawać bez ostrzeżenia. Ponieważ wymagała badań robionych w innym miejscu, przewieziono ją tam na łóżku wyposażonym w kółka, a potem zostawiono bez opieki w szarym, zimnym korytarzu aż do powrotu załatwiającej swoje sprawy pielęgniarki, która w końcu wykonała badania. Na szczęście zorientowałam się, co się dzieje i udało mi się towarzyszyć mamie podczas oczekiwania i pilnować, żeby nie spadła z łóżka.
Również w zeszłym roku miałam problemy z prądem, przez które przepaliło mi się kilką urządzeń. Po latach żartów ze skomplikowanych w obsłudze magnetowidów myślałam, że wreszcie nabyłam mniej skomplikowany magnetowid/odtwarzacz DVD. Jednak instrukcja obsługi nie była jasna, a do tego sprzęt w krótkim czasie wymagał naprawy, bo obraz odtwarzany z kaset wideo był rozmazany.
Nie lepiej poszło z wymianą mikrofalówki. Kupiłam nową kuchenkę mikrofalową i umowę na montaż. Nowe urządzenie dojechało z pęknięta rączką, chociaż z kontenera zostało wyjęte w idealnym stanie. Mikrofalówkę podłączono tymczasowo, do momentu wymiany na nowy egzemplarz. Niestety, nie działała. Próbując skłonić sklep do rozwiązania problemu i umówienia montażu wcześniej, niż za dwa tygodnie, nagrałam się mnóstwo razy na sekretarkę automatyczną, ale nie doczekałam się odpowiedzi. Pojechałam więc do sklepu, żeby osobiście porozmawiać z właściwym człowiekiem. W dziale AGD nie było nikogo z personelu. Zawiodła nie tylko jakość produktu, ale i jakość obsługi. W końcu wszystko zostało podłączone i zadziałało, a po opisaniu mojego rozczarowania w piśmie do kierownika sklepu zwrócono mi całe pieniądze. Jednak nawet to nie skłoniło mnie do powtórnego skorzystania z tego sklepu.
Te wszystkie problemy z jakością przypominają to, z czym mamy do czynienia w projektach. Zwróćmy uwagę na osiem ważnych rzeczy, starych i nowych, odnoszących się do jakości w kontekście zarządzania projektami.
1. Jakość ocenia klient, użytkownik i sponsor projektu.
Każdy klient inaczej widzi jakość. Każdy klient chce być zadowolony. Jeśli klient jest zadowolony, to znaczy że zapewniliśmy odpowiednią jakość.
2. Wiedza o jakości, której oczekuje klient, oznacza zrozumienie jego potrzeb, oczekiwań, wymagań i powiązanych specyfikacji.
Nie komplikujmy tego. Na początku projektu uzgadnia się cele, produkty i wymagania. Czy mają one postać formalnego kontraktu, czy nieformalnych uzgodnień, zawsze jest to umowa. Jakość oznacza wywiązanie się z tych umów. Trzeba zrozumieć i uzgodnić wymagania dla poszczególnych produktów, terminów i kosztów, a następnie trzymać się ich podczas realizacji. Na tym polega jakość. Jeśli dostarczysz mniej, ale dorzucisz „wodotryski”, nie zapewnisz oczekiwanej jakości. Realizacja ma spełniać uzgodnione wymagania.
3. Zapewnienie jakości zależy od racjonalności uzgodnionych wymagań i odnośnych specyfikacji.
Oceniając swoje zadowolenie, klient bazuje na uzgodnionych wymaganiach. Mam na myśli pierwotne wymagania, a nie wersję skorygowaną gdzieś w połowie projektu. Potrzebna jest skuteczna komunikacja i negocjowanie wymagań wiodące do obopólnie korzystnych uzgodnień.
4. Jakość oczekiwana przez klienta ewoluuje i zmienia się.
To, co zadowoliło klienta w podobnym projekcie rok temu, już nie wystarczy. Realia gospodarcze ewoluują i zmieniają się, dlatego klient będzie chciał więcej w krótszym terminie i za mniejszą cenę. Takie są fakty i nie dostrzeganie tego może mieć niekorzystny wpływ na rezultaty. Czasami zmiana oczekiwań klienta podczas projektu jest zasadna. To też są realia wymagające zarządzania i negocjacji.
5. Klienci, którzy akceptują nowy produkt szybciej i wolniej, mają odmienne oczekiwania.
Osoby szybko akceptujące nowy produkt mogą łatwiej przyjąć okrojone wymagania i słabsze specyfikacje – minimum skłania ich do wejścia na dany rynek. Z kolei osoby zwlekające z akceptacją oczekują, że najpierw usterki zostaną wyeliminowane, a produkt będzie łatwy w obsłudze. Wraz z upływem czasu oczekuje się więcej za mniejszą cenę i z lepszymi specyfikacjami. Dlatego ciągłe doskonalenie stanowi trwałą zasadę w zarządzaniu projektami.
6. Wszystko dotyczy zarówno jakości projektu jak i produktu/usługi.
Oczywiście płacący klient, zatwierdzający sponsor z waszej organizacji oraz użytkownicy oczekują, że produkty i usługi odpowiedniej jakości zostaną wykonane w wymaganym zakresie, terminie i koszcie. Jakość dotyczy również realizacji procesów wchodzących w skład projektu. Odpowiednie procesy zarządzania projektem pomogą organizacji spełniać wymagania i osiągnąć dojrzałość w zarządzaniu projektami.
7. Jakość ewoluuje w kierunku zapewnienia klientowi projektu oczekiwanych wrażeń niematerialnych.
Kiedyś jakość polegała na stworzeniu czegoś nadającego się do użytku i zgodnego z wymaganiami. Oczekiwania i wymagania nie ograniczają się już do wymiernych i namacalnych rezultatów o żądanej funkcjonalności i osiągach. Znajdujemy się na przełomie ery informacji i ery koncepcji. W wyniku tego liczą się wrażenia klienta korzystającego z materialnego rezultatu projektu – są one równie istotne jak jego doświadczenia we współpracy z zespołem projektu i firmą realizującą. Solniczka i pieprzniczka to pojemniki przechowujące pewną zawartość i jednocześnie metoda dodawania tej zawartości do potraw. Spójrzcie na zachwycające wzornictwo dzisiejszych solniczek i pieprzniczek. Nie oczekuje się od nich jedynie funkcjonalności, a element przyjemności nabrał znaczenia. Czy klient odczuwa przyjemność z obcowania z produktem waszego projektu? Czy klientowi dobrze się współpracowało z tobą i twoim zespołem? Funkcjonalność może im zapewnić wielu dostawców. To wrażenia stają się nową, uzupełniającą normą jakościową.
8. Ciągłe doskonalenie nadal oznacza ciągłe doskonalenie.
Bez względu na stosowaną przez was metodę – cykl PDCA (koło Deminga), Kaizen, lean manufacturing czy six sigma – ostatecznym celem jest osiągnięcie jakości w projektach. Zapomnijcie o przebrzmiałych „najnowszych krzykach mody”, które zbyt często wylewały dziecko z kąpielą. Pierwotny cykl doskonalenia jakości zapoczątkowany przez cykle PDCA Shewarta czy Deminga korzystał z kart kontrolnych i procesów statystycznych zaczerpniętych z teorii zarządzania naukowego z lat 30-tych XX wieku. Pomagały one osiągać rezultaty spełniające oczekiwania, zdając się jednak na próbkowanie, a nie kontrolę całości produkcji. Potem upowszechnił się Kaizen, natomiast dziś mamy wiele metod pochodnych. Lean manufacturing koncentruje się na eliminacji marnotrawstwa w wytwarzaniu produktów i świadczeniu usług. DMAIC (definiowanie, pomiary, analiza, usprawnienia, kontrola) oraz DFSS (projektowanie dla six sigma) w ramach Six Sigma skupiają się na przygotowaniu rezultatu zgodnego ze specyfikacjami. PDCA, Kaizen, lean oraz six sigma korzystają z tych samych narzędzi i wszystkie służą dostarczaniu wyników spełniających potrzeby klienta. Ważne jest to, by zespoły projektów skupiały się na podstawach ciągłego doskonalenia, opanowały narzędzia i korzystały z nich! Ciągłe znaczy ciągłe, bez względu na metodę.
Liderzy kierujący organizacją odpowiadają za ustanowienie polityki jakościowej i oczekiwań, jak również za stworzenie i kształtowanie środowiska i systemów organizacyjnych sprzyjających jakości.
Skupcie się na potrzebach i wymaganiach klienta. Pamiętajcie, że oczekiwania klienta co do wymagań i specyfikacji bez wątpienia zmieniły się od zeszłego roku. Negocjujcie racjonalne umowy. Planujcie z myślą o zapobieganiu, żeby osiągnąć jakość. Doskonalcie rezultaty projektów dzięki efektywnemu wykorzystaniu narzędzi doskonalenia jakości do wywiązywania się z uzgodnień. Ciągłe znaczy ciągłe. Wywiązujcie się ze zobowiązań. I to się nazywa jakość!
Diana Lilla, MA, PMP, jest międzynarodową konsultantką, instruktorem i wykładowcą z Seattle w stanie Waszyngton, specjalizującą się w myśleniu systemowym, przywództwie i zespołach, partnerskiej współpracy, zarządzaniu zmianami i zarządzaniu projektami.
