Ojej! Faktycznie są rzeczy, na które nie mam wpływu!

Denise DeCarlo, PMP

Kierownicy projektu nie lubią na ogół tracić kontroli. W rzeczywistości jednak nie sposób kontrolować wszystkiego. Można zaplanować sobie wszystko do najdrobniejszego szczegółu, ale projekt rzadko przebiega dokładnie tak, jak go sobie zaplanowaliśmy. W tym artykule zastanowię się, jak radzić sobie w sytuacjach, które całkowicie wymykają się nam spod kontroli. Na przykład kiedy urzeczywistnia się ryzyko, którego w najśmielszych snach nie umieścilibyśmy w naszym rejestrze ryzyk, a nawet gdybyśmy to zrobili, uznalibyśmy je za zbyt mało istotne, by zawracać sobie głowę wymyślaniem strategii jego łagodzenia. Jak zatem stawić czoła zdarzeniom, które powodują, że grunt usuwa się spod stóp nam i członkom naszego zespołu? Powiedzmy, że twój projekt przebiega bez większych problemów - może nie idealnie, ale mieści się w zalecanych przez biuro zarządzania projektami przedziałach tolerancji dotyczących terminów, kosztów i ryzyka. Wspólnie z zespołem przygotowujecie się do kolejnego ważnego kamienia milowego i nagle wasi przełożeni decydują wstrzymać realizację waszego projektu, ponieważ w firmie dzieje się coś innego - ważniejszego. Nie możecie, zgodnie z planem, skorzystać z dodatkowych zasobów, pozwalają wam jedynie na kontynuację z wykorzystaniem tych zasobów, którymi już dysponujecie. Oznacza to, że nie możecie kontynuować prac przy wszystkich komponentach końcowego produktu, ponieważ nie otrzymacie potrzebnych do tego zasobów o specyficznych kwalifikacjach. Jak w takiej sytuacji powinien zachować się zręczny kierownik projektu? Przyjrzyjmy się czterem technikom postępowania w obliczu tak niewesołych wieści.

1. Najpierw zajmijmy się członkami naszego zespołu projektu. Zadbajmy o natychmiastowe poinformowanie ich o wszystkim, co się dzieje. Złe wieści powinni usłyszeć od nas, a nie pocztą pantoflową. Będą mieli mnóstwo pytań, na które pewnie nie będziemy mieli zbyt wielu odpowiedzi. Na przykład dlaczego nie możemy dostać zasobów zgodnie z przygotowanym przez nas planem? Kiedy będziemy mogli dostać te zasoby? Czy w związku z tym wydłużą nam termin? Działania kierownictwa wyższego szczebla z pewnością mocno zirytują członków naszego zespołu i doprowadzą do znacznego spadku ich morale. Jeśli włożyli wiele pracy w osiągnięcie kamienia milowego, a przełożeni nagle zmienią zasady mówiąc, że ów kamień milowy już minął, zespół na pewno straci dotychczasowy zapał.

W tym wypadku powiedziano mi, żebym nie ujawniał wszystkich informacji członkom zespołu dopóki nie zapadną ostateczne decyzje kierownictwa wyższego szczebla. Dlatego przekazałem im tyle ile mogłem. Uważajmy, w jaki sposób informujemy zespół projektu o działaniach wyższego kierownictwa. Nie chcemy wieszać psów na naszych przełożonych. Powinniśmy raczej wyjaśnić, co się dzieje, dlaczego i czego się można w tej sytuacji spodziewać. Następnie zapytajmy członków zespołu, czy nie chcą zadać nam jakichś pytań, jakie mają zalecenia albo pomysły, czego się obawiają i w jaki sposób moglibyśmy im pomóc. Zadbajmy o podkreślenie, że sytuacji tej nie spowodowały złe wyniki zespołu i podziękujmy za cały wysiłek, jaki do tej pory włożyli w dotrzymanie terminów i dbałość o zachowanie wysokiej jakości. Nasi ludzie muszą mieć świadomość, że zarówno my, jak i wyższe kierownictwo docenia wykonaną przez nich pracę, a to, co się właśnie zdarzyło w projekcie spowodowane jest czynnikami, na które nie mają oni wpływu.

Starajmy się na tym etapie uważnie wsłuchać w reakcje członków zespołu. Niektórzy wzruszą po prostu ramionami i dostosują się do nowego stanu rzeczy. Innych ta sytuacja wyprowadzi z równowagi do tego stopnia, że nie będą w stanie skupić się na dalszej pracy dopóki wszystkiego nie przemyślą i nie poukładają sobie w głowie. Tymi trzeba się będzie zająć ze szczególną uwagą, poświęcając czas na indywidualne rozmowy i próbę zrozumienia ich obaw oraz emocji tak, by ustalić, w jaki sposób najlepiej pomóc im przezwyciężyć tę kryzysową sytuację.

2. Pomóżmy zespołowi uporać się z emocjami. Przede wszystkim zacznijmy od nas samych. Musimy mentalnie "wrócić do gry" i skupić się na tym, co sami możemy zrobić, a nie na tym, co uniemożliwiają nam inni, albo na co sami nie mamy wpływu. Można pozwolić sobie na chwilę wytchnienia, ale koniec końców musimy zebrać się w sobie, by dać dobry przykład naszemu zespołowi. Dopiero wtedy możemy próbować pomagać innym.

Jeśli to konieczne zweryfikujmy naszą strukturę podziału pracy, powtórzmy analizę ryzyk, a nawet skorygujmy daty kamieni milowych. Musimy zweryfikować dotychczasowy plan tak, by moc zweryfikować nasze osobiste oczekiwania. Kiedy określimy nowe, realistyczne cele staną się one punktem odniesienia dla naszego zespołu. Podkreślajmy dotychczasowe osiągnięcia zespołu, ale bądźmy gotowi kontynuować projekt według zmienionego planu i sposobu podejścia.

3. Nie skupiajmy się na sprawach, na które nie mamy wpływu lub których nie możemy zmienić. To jedna z tych sytuacji, w której przejście nad czymś do porządku dziennego leży w naszym najlepiej pojętym interesie. Z chwilą kiedy poinformujemy wyższe kierownictwo o niekorzystnym wpływie ich działań na nasz projekt (wyjaśnijmy ten wpływ w kategoriach zakresu, harmonogramu, kosztów i ryzyk) i przekażemy swoje ewentualne sugestie, wszystko co nam pozostanie to dążenie do realizacji nowego, skorygowanego planu. Trzymając się kurczowo przeszłości narażamy tylko siebie i nasz zespół na niepotrzebne frustracje.

Jeśli nawet nie jesteśmy zadowoleni ze zmiany sposobu podejścia do naszego projektu, powinniśmy publicznie go bronić. Ma to kluczowe znaczenie dla powodzenia przedsięwzięcia, nawet jeśli będzie bardzo trudne. Kierownik projektu, który uświadomi sobie, że nie ma na coś wpływu, może jedynie zająć się tym, na co wpływ ma - swym własnym sposobem myślenia! Zapisz zatem (dla własnych celów), czego w danym projekcie nie jesteś w stanie kontrolować, co ułatwi ci pełne zrozumienie, czego nie będziesz w stanie zmienić. Jeśli zaczniesz się przejmować czymś, co znajduje się na takiej "liście kwestii, na które nie mam wpływu", natychmiast daj sobie z tym spokój i przekaż sprawę w ręce kogoś, kto ma większe uprawnienia, a sam zajmij się swoją pracą!

4. Nade wszystko dbaj o komunikację. W razie jakichkolwiek wątpliwości, o wszystkim informuj swój zespół - zawsze w uczciwy sposób. Pamiętaj, że jako kierownik projektu, będziesz prawdopodobnie codziennie otrzymywał nowe informacje. W czasie większych zmian będziesz nimi zasypywany wręcz nieustannie, a przecież spotkania z zespołem będą odbywać się tylko raz w tygodniu. Staraj się zatem na bieżąco, gdy tylko pojawia się nowe wiadomości, przekazywać je zespołowi pocztą elektroniczną tak, by dowiadywali się o nich od ciebie. Zawsze proś przy tym, by kontaktowali się tobą w razie jakichkolwiek pytań, czy wątpliwości. Utrzymuj stały kontakt telefoniczny z członkami zespołu i upewniaj się, jak im idzie. Jeśli zasypią cię pytaniami, na które nie możesz odpowiedzieć nie ujawniając poufnych informacji, które otrzymałeś od przełożonych powiedz im wprost, że nie możesz teraz odpowiedzieć na ich pytanie. Obiecaj, że gdy tylko będziesz w stanie powiedzieć im więcej, powiadomisz ich o wszystkim. Jeśli będą potrzebowali jakichś informacji, które mają wpływ na ich działania, masz obowiązek takie informacje im przekazać (za zgodą przełożonych), albo przynajmniej zaproponować im inne wyjście z sytuacji, które pozwoli im kontynuować pracę.

W razie potrzeby zaplanuj krótkie, piętnastominutowe spotkanie z zespołem, by przekazać najświeższe wieści dotyczące projektu. Jest to szczególnie pomocne, jeśli uważasz, że potrzebne są ustne wyjaśnienia związane z aktualną sytuacją. Pamiętaj, że komunikacja pocztą elektroniczną zawsze niesie z sobą ryzyko nieporozumień.

Projekty rzadko przebiegają zgodnie z planem. Jesteśmy do tego przyzwyczajeni. Ale jeśli zdarza się coś, co nas przerasta, albo na co nie mamy wpływu, trzeba radzić sobie w inny niż zwykle sposób. Mogą to być najróżniejsze sytuacje, takie jak: zmiany sponsora inicjowane przez wyższe kierownictwo, reorganizacja firmy, fuzja lub wykupienie firmy, podzlecanie pewnych prac zewnętrznym podmiotom, redukcje środków finansowych na poziomie działu, czy zmiany strategicznych celów firmy. Pamiętaj wówczas, aby:

1. Informować często i na bieżąco swój zespół o tym, co się dzieje
2. Odnaleźć się w sytuacji i czym prędzej zapewnić zespołowi skorygowany sposób podejścia do projektu i nowe kierunki działań
3. Nie zaprzątać sobie głowy sprawami, na które i tak nie masz wpływu i zająć się tym, co możesz kontrolować
4. Informować o kolejnych, pojawiających się zmianach, nie dopuszczając, by ktokolwiek pogrążał się w nieświadomości

Przestrzeganie tych zasad pozwoli tobie i zespołowi kontynuować pracę - nawet w najtrudniejszych czasach.

Denise DeCarlo jest prezesem Mindavation, firmy oferującej w wielu krajach szkolenia i konsulting z dziedziny zarządzania projektami i integracji zespołów. Mindavation ma status PMI® Registered Education Provider. Można się z nim skontaktować telefonicznie (00-1-303-255-4082) lub za pomocą poczty elektronicznej pod adresem decarlo@mindavation.com.
Adres strony internetowej Mindavation Web to www.mindavation.com.

Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.