Cykl życia zarządzania zmianami

Cykl życia zarządzania zmianami

ESI

Wszystkie organizacje podlegają zmianom, a jednocześnie w alarmującym tempie rośnie liczba nieudanych inicjatyw, których celem jest wprowadzanie takich zmian. Podstawową przyczyną jest to, że nie uwzględniają one, w jaki sposób zmiany wpływają na ludzi w organizacji. Chcąc skutecznie realizować takie inicjatywy zmian, osoby kierujące organizacją muszą właściwie rozpoznać potrzebę, leżącą u podstaw zmiany i poinformować o tej potrzebie całą organizację. W tym artykule, który jest fragmentem pracy opublikowanej ostatnio przez ESI „The Change Management Life Cycle: How to Involve Your People to Ensure Success at Every Stage”, przedstawiamy trzystopniową (Rozpoznanie, Angażowanie, Wdrożenie) metodykę zarządzania cyklem życia zmian organizacyjnych, która ma pomóc organizacjom w udanej realizacji inicjatyw zmierzających do wprowadzania zmian.

Statystyki nie pozostawiają wątpliwości – większość organizacji nie daje sobie rady z zarządzaniem zmianami. Zgodnie z materiałami opracowanymi dla programu edukacyjnego na temat kierowania zmianami organizacyjnymi realizowanego przez Wharton School działającej w ramach University of Pennsylvania, „naukowcy szacują, że zaledwie 20 do 50 procent ważnych przedsięwzięć polegających na radykalnej przebudowie organizacyjnej realizowanych przez firmy z listy Fortune 1000 kończy się powodzeniem. Liczba nieudanych fuzji i przejęć waha się od 40 do 80 procent”. Co więcej, szacuje się, że „tylko od 10 do 30 procent firm skutecznie realizuje swoje plany strategiczne” (materiały kursu na temat kierowania zmianami organizacyjnymi).

Dlaczego organizacje notują tak kiepskie wyniki w zarządzaniu zmianami? Zdaniem naukowców z Wharton School podstawową przyczyną są szeroko rozumiane „kwestie związane z ludźmi” (materiały kursu na temat kierowania zmianami organizacyjnymi).

Jeśli nie zrozumie się dynamiki zachowań ludzkich przejawianych w okresie przejściowym towarzyszącym wprowadzaniu zmian, wszelkie inicjatywy, których celem jest wprowadzenie owych zmian mają niewielką szansę powodzenia. A przecież organizacje – zarówno prywatne, jak i publiczne – które nie są w stanie się zmieniać i dostosowywać do nowych realiów, nie będą zdolne do rozwoju, a być może nawet do przetrwania w dzisiejszej, jakże dynamicznej rzeczywistości.

Cykl życia zarządzania zmianami

Zarządzanie zmianami jest procesem cyklicznym, ponieważ organizacje nieustannie stają w obliczu konieczności wprowadzania zmian. Cykl życia zarządzania zmianami organizacyjnymi składa się z trzech etapów: Rozpoznania, Angażowania i Wdrożenia. Zwracając baczną uwagę na to, jak ludzie angażują się na każdym etapie tego cyklu, organizacje mogą zarządzać wprowadzanymi zmianami dostosowując się do każdych uwarunkowań biznesowych lub gospodarczych.

Etap 1: Rozpoznanie zmiany

Na etapie Rozpoznania ktoś w organizacji – zazwyczaj osoba należąca do jej najwyższego kierownictwa – inicjuje inicjatywę mającą na celu wprowadzenie zmian w istniejącym procesie. Pojedynczy głos na bardzo wysokim szczeblu w hierarchii jest często pierwszym krokiem w kierunku wyartykułowania potrzeby zmian. Potrzebę tę przedstawia się na ogół organizacji wraz z zarysem obecnego sposobu działania uzupełnionym o ogólną wizję pożądanego stanu docelowego.

Jakkolwiek oczywiste może się to wydawać, warto podkreślić, że rozpoznanie zmiany stanowi absolutnie podstawowy, pierwszy krok w kierunku udanego jej przyjęcia. Ważne jest przy tym, by zmieniające się uwarunkowania opisać za pomocą powszechnie stosowanego, jednolitego języka. Niestety, organizacjom często nie udaje się zarówno samo rozpoznanie zmiany, jak i komunikowanie potrzeby zmian w sposób, który byłby zrozumiały i zaaprobowany przez ludzi pracujących na każdym szczeblu w organizacji. Wielu przywódców nie przywiązuje należytej wagi do tego, w jaki sposób proponowana zmiana (czy choćby pogłoski mówiące o takiej zmianie) może zostać przyjęta – w wymiarze intelektualnym, emocjonalnym i psychicznym – przez ludzi, na których w największym stopniu wpłynie.

Najlepszym sposobem przygotowania przez kierujących wiarygodnego uzasadnienia wprowadzanych zmian jest rozważenie potrzeby zmian na każdym poziomie organizacji – nie tylko na jej najwyższym szczeblu. Potrzeba zmiany istniejąca na samym szczycie niemal zawsze wynika bowiem z dbałości o wynik finansowy, nie odnosząc się przy tym do codziennych doświadczeń roboczych pracowników organizacji.

Inne kwestie związane z ludźmi, które warto wziąć pod uwagę rozpoznając potencjalne możliwości zmian obejmują:

• Możliwe frustracje wynikające z konieczności wykonywania nowej pracy

• Konieczność jasnego doprecyzowania definicji stanowisk

• Dopasowanie definicji stanowisk i metryk do procesu

• Całościowe zrozumienie istniejących procesów

• Dynamikę kultury istniejącej w ramach organizacji, która może zniechęcać ludzi do podążenia w kierunku nowego stanu powstającego w wyniku wprowadzenia zmian

Etap 2: Angażowanie ludzi

Następnym, po rozpoznaniu i przekazaniu innym potrzeby zmiany, niezbędnym krokiem jest zaangażowanie ludzi w planowanie organizacyjnej odpowiedzi na zmiany. Kolejne szczeble organizacji trzeba włączyć w dialog pomagający w przygotowaniu planu wdrożenia. Ludziom funkcjonującym w ramach organizacji trzeba dać szansę na intelektualną, emocjonalną i psychiczną reakcję na pożądaną zmianę. Stworzenie tej szansy pozwala ludziom oswoić się z samym pomysłem na zmiany oraz dostosować sposób myślenia tak, by z jednej strony pomagać w rozpoznawaniu problematycznych obszarów, z drugiej zaś istotnie przyczyniać się do usprawniania procesu.

Mądrzy przywódcy zdają sobie sprawę, że stopniowe dostosowywanie się do zmian zależy od zaangażowania się w nie osób, których dotykają zmieniające się okoliczności. Zaangażowania się sercem i umysłem, ale również fizycznego współuczestniczenia w całym procesie. Ludzie kierujący organizacją powinni starać się wykorzystywać energię i entuzjazm, jakie przejawiają ci, którzy mogą wyrażać własne zdanie, ponieważ właśnie to staje się źródłem prawdziwego poparcia dla zmian oraz utożsamiania się z osiągniętymi rezultatami (Koch).

Jedną z technik zachęcających ludzi do tego, by dostosowywali się do zmian jest przeprowadzanie w całej organizacji warsztatów reagowania na zmiany. Właściwa realizacja takich warsztatów pozwala ludziom wnieść własne pomysły na temat sposobów wykorzystania rezultatów wynikających ze zmian w ramach organizacji. Dokonujące się w wyniku wielostronnych rozmów dostrojenie do siebie wkładu poszczególnych ich uczestników owocuje jednolitym podejściem do zarządzania zmianami oraz dostosowywania się do ich rezultatów. Kiedy zgra się ze sobą reakcję różnych osób i włączy się te osoby w proces przyjmowania zmian, ludzie na ogół nastawiają się na rozwiązywanie powstających przy tym problemów, co istotnie ułatwia wprowadzenie planowanych zmian.

Etap 3: Wdrożenie zmiany

Na etapie wdrażania zmian strategie opracowane na etapach rozpoznania i angażowania przekłada się na taktyki, czyli działania, pozwalające zbliżać się do pożądanego, przyszłego stanu organizacyjnego. Może temu towarzyszyć powracający krytycyzm ludzi wobec sposobu tworzenia i wdrażania procesów i rozwiązań technologicznych. Doświadczają oni bowiem na co dzień tych procesów i rozwiązań, w związku z czym dysponują najlepszą wiedzą na temat zmian, które trzeba w nich wprowadzać, by uzyskiwać najlepsze rezultaty. W trakcie wdrażania pracownicy w całej organizacji nie powinni zapomnieć, dlaczego podejmują trud związany z wdrożeniem zmian. Osoby kierujące zmianami powinny więc za pomocą rozmaitych środków komunikacji (formalna poczta elektroniczna, świętowanie kolejnych etapów wdrożenia, nieformalne rozmowy) przypominać im, na czym polegają zmiany i dlaczego są tak ważne.

Ponadto, kierujący organizacją powinni ułatwiać sobie skuteczne wdrażanie zmian, zadając sobie następujące pytania dotyczące kwestii związanych z ludźmi:

• Czy poszczególne osoby są w stanie i czy mają chęć do podjęcia pracy w nowych warunkach?

• Czy przejście do nowych prac wymaga od ludzi zdobycia nowych umiejętności?

• Czy potrzebne są zmiany z opisie stanowisk?

• Czy zmiany wpływają na poziom oraz wynagrodzenie związane z poszczególnymi stanowiskami?

• Czy zmiany wpływają na bieżącą produktywność, a jeśli tak, to czy potrzebne jest dodatkowe wsparcie zapewniające uzyskiwanie korzystnych wyników biznesowych?

Wnioski

Na najwyższym poziomie motorem działania osób zarządzających przedsiębiorstwami są wyniki finansowe, zaś osób piastujących stanowiska rządowe i samorządowe – prawne podstawy sprawowania przez nich władzy. Ważne potrzeby związane z realizacją wynikających stąd celów mogą skłonić ich do wprowadzania zmian samodzielnie, bez angażowania innych w znalezienie najlepszego sposobu osiągnięcia powszechnie rozumianego, pożądanego stanu przyszłego.

Kierujący, którzy w zarządzaniu zmianami umniejszają doniosłość przemiany, która dokonuje się w ludziach okazują się mniej skuteczni we wprowadzaniu zmian. Sukces w zarządzaniu zmianami sprowadza się do poprawienia wzajemnych relacji między ludźmi w organizacji w procesie dążenia do pożądanego przez wszystkich stanu docelowego. Organizacji, która zanadto skupia się na celu jako takim grozi utrata z pola widzenia relacji międzyludzkich.

Trudno przecenić znaczenie wewnętrznej przemiany, do jakiej musi dojść w ludziach, a która jest warunkiem przejścia od uznanego do tej pory sposobu wykonywania pracy do zupełnie nowej bądź zasadniczo odmiennej jego formy. Dobrzy przywódcy dążą do tego, by konieczność zmiany stała się osobistą potrzebą każdej osoby, na którą taka zmiana wpływa, a nie tylko zarządzających czy akcjonariuszy. Korzyści jakie zmiana może dać jej uczestnikom, również takie, które dotyczą codziennych doświadczeń poszczególnych pracowników na najniższych szczeblach w hierarchii, pozwalają stworzyć środowisko, w którym nowe pomysły trafiają na podatniejszy grunt, a takie środowisko jest warunkiem przeprowadzenia i zakorzenienia się na długo jakichkolwiek zmian.