Jeżeli chcesz otrzymywać informacje na temat naszych szkoleń, podaj swoje dane.

ABC tworzenia i rozwoju centrum doskonałości analizy biznesowej

Wiele organizacji głowi się nad tym, jak stworzyć i rozwinąć centrum doskonałości analizy biznesowej. Od czego zacząć? Jak ma wyglądać takie centrum doskonałości w dziedzinie analizy biznesowej? Kto ma za nie odpowiadać i kto ma nim kierować? Jak ma się zmieniać? Ten artykuł, będący wyciągiem z większej pracy o tym samym tytule wydanej przez ESI, prezentuje typowe rozwiązania operacyjne, których potrzebuje centrum doskonałości analizy biznesowej. Wskazuje również kolejne poziomy rozwoju, pomagające organizacjom ustalić, na jakim etapie znajdują się ich aktualnie stosowane rozwiązanie dotyczące analizy biznesowej.

Ostatnie kilka lat to okres niezwykle intensywnego rozwoju analizy biznesowej jako dziedziny wiedzy. Jeszcze do niedawna każda organizacja miała swój własny, odmienny od innych opis i sposób pojmowania roli analityka biznesowego. Niejednokrotnie zmieniał się on nawet z projektu na projekt. Dziś wiele myślących przyszłościowo organizacji ujednolica te opisy i zapewnia swym analitykom coraz silniejsze wsparcie w wykonywaniu ich obowiązków.
Grono organizacji, które wciąż borykają się ze „starymi” problemami jest jednak nadal liczne. A problemy te to choćby nieumiejętność określenia i doprecyzowania kompetencji potrzebnych do wykonywania pracy analityka, niezdolność ujednolicenia rozwiązań, na których opiera się analiza biznesowa oraz uparte trwanie w mentalności „silosowej”.
W wielu wypadkach w skutecznym rozwiązywaniu tych problemów pomaga stworzenie centrum doskonałości analizy biznesowej. Jest to w istocie odrębna jednostka organizacyjna, której działania obejmują swym zasięgiem całą organizację, a ściślej mówiąc wszystkie działania w organizacji mające charakter analityki biznesowej.
Centrum doskonałości analizy biznesowej kreuje z jednej strony warunki pracy i świadomość oraz zaangażowanie interesariuszy w poszczególnych jednostkach organizacyjnych, z drugiej zaś relację z odbiorcami oraz dostawcami (Hill). Ponadto inicjuje i przeprowadza oceny funkcjonalności i skuteczności oraz reprezentuje interesy biznesowe organizacji oraz poszczególnych analityków biznesowych.
W bardziej podstawowym wymiarze centrum doskonałości analizy biznesowej umożliwia organizacjom silniejsze i skuteczniejsze prowadzenie przedsięwzięć. Korzyści mają jednak znacznie szerszy zasięg. Centrum doskonałości pozwala bowiem:
• Stworzyć centralne źródło fachowej wiedzy w dziedzinie analizy biznesowej
• Scalać i wiązać ze sobą procesy i stosowane rozwiązania
• Sprawować kontrolę nadzorczą
• Ograniczać błędnie wykonywane prace i konieczność dokonywania poprawek
Chcąc utworzyć i stopniowo rozwinąć centrum doskonałości analizy biznesowej, trzeba uwzględnić wiele czynników. U podstaw tworzenia planu takiego przedsięwzięcia powinny znaleźć się: struktura, uwarunkowania, zasoby oraz zgodność strategiczna.
1. Struktura
Element ten pozwala stworzyć uniwersalne, powszechnie stosowane podejście do przeprowadzania działań związanych z analizą biznesową w danej organizacji.
2. Uwarunkowania
Mamy tu na myśli potencjał organizacji do badania stanu istniejącego analizy biznesowej, który staje się punktem wyjścia do określania stanu przyszłego. Świadomość uwarunkowań decyduje ostatecznie o możliwościach i tempie rozwoju oraz kształtowania się centrum doskonałości.
3. Zasoby
Z jednej strony chodzi o zasoby, jakie centrum doskonałości zapewnia reszcie organizacji, jak i wsparcie, jakie daje analitykom biznesowym w ramach swojej własnej struktury.
4. Zgodność strategiczna
Ten aspekt dotyczy przejścia od wymiaru taktycznego do wymiaru strategicznego.

Rozwój wynikający z potencjału
Jednym z elementów uporządkowanej i systematycznej analityki biznesowej jest jej nieustanny rozwój. Samo posiadanie takiej czy innej metodyki nie oznacza, że funkcjonuje ona na poziomie centrum doskonałości. Poniżej przedstawiamy trzy poziomy dojrzałości, które można traktować jako punkt odniesienia oceniając, na jakim etapie się znajduje i dokąd powinna dążyć dana organizacja.
Poziom I: Społeczność fachowców – wsparcie
Większość działających dziś organizacji zajmuje się analityką biznesową na poziomie społeczności fachowców. Na tym poziomie organizacja zaczyna dostrzegać rolę analityka biznesowego i jej znaczenie dla skutecznego tworzenia produktów cząstkowych projektów. Jest to jednak dopiero pierwszy krok do autentycznego uświadomienia sobie znaczenia analizy biznesowej na poziomie kierownictwa średniego szczebla. Elementami tego poziomu dojrzałości są:
• Badania i oceny poziomu kompetencji analityków biznesowych
• Rozpoznawanie różnic, jakie mogą istnieć między potrzebnymi kompetencjami różnego rodzaju a opisami stanowisk
• Opracowanie lub weryfikacja cyklu życia tworzenia rozwiązań
Poziom II: Biuro ds. analizy biznesowej – dojrzałość
Wskaźnikiem osiągania dojrzałości w dziedzinie analizy biznesowej jest w istocie osiągnięcie poziomu biura ds. analizy biznesowej. Na tym etapie grupę zajmującą się tą dziedziną zaczyna traktować się jako odrębną jednostkę organizacyjną o wysokim stopniu oddziaływania na całą organizację. Wyznacznikami tego poziomu są:
• Bezpośrednia struktura zależności służbowych
• Dyrektor ds. analizy biznesowej dbający o postrzeganie zespołu analityków jako odrębnej jednostki organizacyjnej
• Zespół analityków biznesowych funkcjonujący jako odrębna pula zasobów
Poziom III: Centrum doskonałości – zgodność strategiczna
Na tym poziomie grupa analityków biznesowych staje się prawdziwym centrum doskonałości. Grupa reprezentuje tu odrębną dyscyplinę zarówno w wymiarze taktycznym, jak i strategicznym. Trzeci poziom dojrzałości obejmuje:
• Dopasowanie strategiczne – analityków biznesowych traktuje się w organizacji jako liderów
• Traktowanie analizy biznesowej jako podstawowego elementu tworzenia rozwiązań dla odbiorców
• Stałe dążenie do doskonalenia całego sposobu prowadzenia działalności poprzez niesienie pomocy innym jednostkom organizacyjnym
Miarą dojrzałości jest dostrzeganie różnicy pomiędzy stanem, w którym posiada się sformalizowane procesy a doprowadzeniem do sytuacji, w której centrum doskonałości staje się rzeczywistym źródłem wiedzy fachowej, zintegrowanych procesów i rozwiązań, kontroli nadzorczej, silniejszego wsparcia dla przedsięwzięć i lepszego przeprowadzania prac przygotowawczych.

Stan docelowy
Krótko mówiąc, stworzenie skutecznego centrum doskonałości wymaga znacznego nakładu czasu i pracy. Jeśli jednak przeprowadzi się te prace w prawidłowy sposób, osiągnięte dzięki temu korzyści zaowocują na każdym poziomie organizacji, zwiększając przy tym bezpieczeństwo przyszłych przedsięwzięć.
Kluczowe znaczenie ma w tym procesie świadomość własnego potencjału. Warto zbadać naszą organizację oraz grupę zajmującą się analizą biznesową przez pryzmat opisanych powyżej poziomów dojrzałości. Jeśli nie jesteśmy w stanie stwierdzić, na jakim etapie się znajdujemy nie będziemy w stanie określić celów pozwalających na dalszy rozwój.
Z taktycznego punktu widzenia, zadania i działania potrzebne do spełnienia potrzeb związanych z rozwojem centrum doskonałości są łatwe w realizacji. Znacznie trudniejszy jest rozwój centrum doskonałości w wymiarze strategicznym. Tego rodzaju zmiana kulturowa nigdy nie odbywa się z dnia na dzień, trzeba zatem zachować cierpliwość i determinację. Pamiętajmy jak duże zmiany w dziedzinie analityki biznesowej nastąpiły w ciągu ostatniego dziesięciolecia i zdajmy sobie sprawę, jak kluczowe znaczenie dla przeszłego rozwoju może mieć centrum doskonałości.

W celu uzyskania bardziej szczegółowych informacji na temat tworzenia i rozwoju centrum doskonałości analizy biznesowej prosimy o pobranie pełnego tekstu pracy ze strony internetowej ESI (tekst w języku angielskim):
http://www.esi-intl.com/public/downloads/whitepaper/downloadwhitepaper.aspx?S=B0001&WPID=21

Źródła:
Hill Gerard M., The Complete Project Management Office Handbook, Auerbach Publications oraz ESI International, 2004.

w górę