Analiza przedsiębiorstwa: odgórne budowanie podstaw

Glenn R. Brule

Ten artykuł, stanowiący fragment opracowania ESI „Enterprise Analysis: Building a Foundation from the Top Down”, przedstawia omówienie pierwszych trzech kroków analizy przedsiębiorstwa. Druga część opracowania zostanie opublikowana we wrześniowym wydaniu PM Newlsttera.

Kierownicy organizacji oraz zarządzający w coraz większym stopniu zdają sobie sprawę, że bez znacznego planowania wstępnego – dostrojonego do wizji i ogólnych celów organizacji – przestaje mieć znaczenie to, jak dobrze wykonuje się działania związane z kierowaniem przedsięwzięciami lub analizą biznesową. Jeśli nie powiąże się rozwiązań i rezultatów z ogólnymi celami organizacyjnymi, firmy skazują się na niezadowalające wyniki. Działania poprzedzające projekt, takie jak analiza przedsiębiorstwa, zapewniają odzwierciedlenie strategii biznesowej organizacji przez rozwiązania problemów biznesowych. Analiza przedsiębiorstwa pomaga organizacji wskazać zdrowe inwestycje i wzmocnić jej portfel projektów.

Działania te zapewniają organizacji zwiększenie stopy zwrotu z inwestycji, zmniejszenie stopnia, w jakim powiela się pewne działania w organizacji, a także ponowne nastawienie operacji biznesowych na realizację strategii kierownictwa najwyższego szczebla.

Do podstawowych problemów, przed jakimi stają organizacje, które nie przeprowadzają analizy przedsiębiorstwa należą:

• Nieodpowiednie dopasowanie celów i usług

• Brak współpracy w wymiarze całego przedsiębiorstwa

• Rozwiązania nie mające charakteru strategicznego i cechujące się brakiem skuteczności lub wydajności

• Niedostateczna hierarchizacja projektów

• Słabości planowania, w którym nie uwzględnia się wszystkich możliwych sposobów podejścia do tworzenia rozwiązania

• Duplikacja prac w różnych jednostkach biznesowych

Wszystkim tym problemom można zaradzić jeśli rozpocznie się od właściwych działań, poświęcając czas na zaplanowanie analizy przedsiębiorstwa oraz następujące sześć istotnych kroków:

• Tworzenie i aktualizacja architektury biznesowej

• Przeprowadzanie badań wykonalności

• Określanie zakresu projektu

• Przygotowywanie uzasadnienia biznesowego

• Przeprowadzanie wstępnej oceny ryzyka

• Przygotowywanie pakietu decyzyjnego

Ten artykuł skupia się na pierwszych trzech krokach: tworzeniu i aktualizowaniu architektury biznesowej, przeprowadzaniu badań wykonalności oraz określaniu zakresu projektu.

Krok 1: Tworzenie i aktualizacja architektury biznesowej

Zrozumienie architektury biznesowej naszej organizacji to podstawowy pierwszy krok w analizie przedsiębiorstwa. Według International Institute of Business Analysis (IIBA®), celem architektury biznesowej organizacji jest zapewnienie ujednoliconej struktury i kontekstu pomagających kierować wyborem i zarządzaniem wielorakimi programami i projektami. Oznacza to, że architektura biznesowa naszej organizacji składa się z bardzo wielu powiązanych ze sobą (i uporządkowanych) dokumentów, modeli i diagramów zawierających takie informacje o działalności biznesowej, jak jej wizja, misja, strategia, funkcje, reguły, zasady, procedury, procesy, jednostki organizacyjne, kompetencje i lokalizacje.

Tworząc architekturę przedstawiamy informacje biznesowe i techniczne w sposób ułatwiający wzajemne powiązanie obu tych grup informacji zmierzające do uzyskania spójności pomiędzy operacjami biznesowymi a systemami informatycznymi. W związku z tym architektura biznesowa staje się jednym z elementów większej całości, jaką jest architektura przedsiębiorstwa. Łącznie informacje te tworzą kontekst, w ramach którego można zrozumieć potencjalne skutki zmian. Badanie stanu istniejącego oraz stanu docelowego architektury biznesowej pozwala rozpocząć przewidywanie zmian, jakie trzeba wprowadzić w ramach działalności biznesowej, by osiągnąć ogólne zamierzenia i cele biznesowe. Chcąc zbadać naszą architekturę biznesową powinno się przeprowadzić kilka typowych kroków w procesie

Określenie zakresu działań związanych z architekturą biznesową

Działania związane z analizą przedsiębiorstwa trzeba dopasować do oczekiwanego rezultatu. Określając zakres działań związanych z naszą architekturą biznesową, zbadamy kto i co wykonuje te działania, jaki jest ich oczekiwany rezultat oraz w jaki sposób będzie się ten rezultat, czyli rozwiązanie, wykorzystywać. W ramach tego kroku warto zadbać o jasne zrozumienie oczekiwań zarówno przez grupy biznesowe, jak i informatyczne

Zaplanowanie działań

Niezależnie od tego, czy aktualizujemy, czy utrzymujemy architekturę biznesową powinniśmy traktować te działania jako projekt, w odpowiedni sposób je planując i realizując (co oznacza ścisłą współpracę z kierownikiem projektu). Podobnie jak w każdym przedsięwzięciu, podejmowane przy tym decyzje będą odzwierciedlać wielkość i natężenie projektu wraz z potencjalnymi skutkami zmian, które mogą wyniknąć z proponowanego rozwiązania.

Tworzenie lub aktualizacja diagramów architektury oraz dokumentów

Ograniczmy się tylko do tego, co potrzebne. Nie ma potrzeby tworzyć nowych diagramów lub dokumentów, które nie są istotne lub potrzebne w danym kontekście. Wystarczy stworzyć te dokumenty i modele, które są potrzebne do opisania kluczowym interesariuszom istotnych komponentów organizacyjnych. Zadania tu wykonywane obejmują:

• Tworzenie macierzy identyfikowalności wymagań umożliwiającej uzyskanie identyfikowalności wstecz oraz wprzód (wymagania można powiązać z testem, a test – z wymaganiami („Co to jest macierz identyfikowalności?”)

• Zadbanie o powiązanie konkretnych komponentów architektury z kluczowymi zamierzeniami i celami organizacji

• Zadbanie o uwzględnienie w pakiecie decyzyjnym (w niektórych organizacjach zwanym raportem o architekturze biznesowej) uzasadnienia różnych decyzji związanych ze strukturą i składem komponentów architektury biznesowej

Przeprowadzenie przeglądu jakości komponentów architektury biznesowej

Zadbanie, by architektura biznesowa była gotowa do użycia w przewidywanym celu poprzez przeprowadzenie wewnętrznych i zewnętrznych przeglądów angażujących kluczowych interesariuszy. Trzeba tu podjąć następujące działania:

• Potwierdzenie, że architektura spełni nie tylko potrzeby bieżące, ale również przyszłe

• Upewnienie się, że każdy komponent spełnia normy oraz jest zgodny z przepisami prawa

• Uzupełnienie wszelkich wykrytych braków

• Przejrzenie i doprecyzowanie mierników i metryk wyników związanych z zamierzeniami i celami

Warto uświadomić sobie, że nasi odbiorcy mają charakter heterogeniczny (na przykład obejmują grupy biznesowe i informatyczne) i w związku z tym zapewnienie skutecznej komunikacji może wymagać modeli dostosowanych do ich specyfiki.

Krok 2: Przeprowadzenie badań wykonalności

W trakcie analizy przedsiębiorstwa kluczowe znaczenie z punktu widzenia podejmowania decyzji mają badania wykonalności, ponieważ ich rezultat zawiera zalecane opcje rozwiązań stanowiące najlepsze wybory dla organizacji. Powinno się objąć badaniem przynajmniej trzy opcje. Zbadanie tylko jednego potencjalnego rozwiązania nie daje podstaw do porównań, natomiast w wypadku dwóch opcji może dochodzić do sytuacji patowych pomiędzy interesariuszami i członkami zespołu projektu. Przeprowadzenie działań związanych z badaniem wykonalności wymaga uporządkowanego i metodycznego podejścia. Ma ono na celu uniknięcie obciążenia interesariuszy zbyt dużą ilością opcji rozwiązania, zapewniając przy tym wnikliwość badań prowadzonych przez analityka biznesowego i odpowiednich interesariuszy. Wyróżnia się sześć oddzielnych etapów przeprowadzania badania wykonalności – etapy te są od siebie uzależnione poprzez wkłady i rezultaty.

1. Określanie wymagań dla badania

W tym punkcie trzeba dostosować badanie wykonalności do jednej z dwóch możliwości – zajęcia się problemem biznesowym lub nową szansą biznesową. W wypadku problemu biznesowego zanim rozpocznie się badanie wykonalności trzeba zadbać o ustalenie ich źródłowych przyczyn. Na podobnej zasadzie, nowe szanse powinno się doprecyzować w możliwie największym stopniu tak, by wszyscy interesariusze zaangażowani w ten proces i podlegający skutkom takiej szansy zyskali jednoznaczne zrozumienie jej zakresu i możliwości analizując rozmaite opcje rozwiązania.

2. Planowanie działań związanych z badaniem

Dążąc do zapewnienia odpowiedniej jakości rezultatów już w pierwszych działaniach związanych z badaniem wykonalności zadbajmy o skompletowanie zespołu składającego się z interesariuszy posiadających odpowiednie informacje i zdolnych do wspólnej realizacji takich działań jak:

• Określenie zakresu działań potrzebnych do przeprowadzenia badania wykonalności

• Opracowanie kryteriów i mierników korzyści w celu oceny różnych rozwiązań opierającej się na analizie ilościowej

• Określenie rezultatów badań i stworzenie szablonu końcowego raportu z badania wykonalności • Walidacja wymagań i zbadanie zakresu ze sponsorem projektu

3. Przeprowadzenie oceny stanu istniejącego

W zależności od wielkości i charakteru proponowanego rozwiązania, ocena stanu istniejącego powinna brać pod uwagę – między innymi – następujące czynniki:

• Strategię biznesową, wizję, zamierzenia i cele

• Obszary biznesowe, jednostki i dane organizacyjne

• Lokalizacje jednostek biznesowych

• Przechowywanie danych i informacji

• Infrastrukturę

• Procesy istotne z punktu widzenia tego projektu

• Aspekt konkurencyjności, w tym konkurencję rynkową, rynki rozwijające się oraz zmiany w przepisach i prawie

(International Institute of Business Analysis, 39-40)

4. Rozpoznanie potencjalnych rozwiązań

Warto poświęcić czas na przeprowadzenie wnikliwych badań pozwalających ocenić trendy branżowe, najlepsze wzorce, ryzyka i rezultaty rzeczywistych rozwiązań wdrożonych przez inne organizacje. Wspólnie z członkami zespołu projektu powinniśmy rozpoznać możliwie jak najwięcej potencjalnych opcji tak, by móc spełnić cele określone na etapie planowanie. Nie obejdzie się tu bez silnego moderatora. Starając się ułatwić swobodny przepływ pomysłów od wszystkich uczestników projektu, warto wziąć pod uwagę różne metody pozyskiwania informacji dobrane w sposób najlepiej dopasowany do specyfiki zespołu. Wykorzystajmy wiedzę o osobowościach i obszarach wrażliwości interesariuszy zdobytą na etapie przygotowań. Pomoże nam ona w podjęciu decyzji, czy w danym wypadku większą kreatywność zapewni otwarte forum dyskusyjne, czy inna technika, na przykład jakaś forma anonimowej burzy mózgów. Po wyczerpaniu wszystkich opcji powinno się je uporządkować według kategorii oraz według istotności za pomocą techniki głosowania wielokrotnego lub konstruując macierz decyzyjną.

5. Określenie wykonalności każdej opcji

Wspólnie z zespołem projektu należy dokonać oceny wykonalności każdej opcji analizując je z równą szczegółowością i podejmując następujące działania:

• Szczegółowe opisanie każdej opcji rozwiązania w uporządkowanej postaci (na przykład w formie ogólnej struktury podziału pracy)

• Ustalenie metod oceny alternatyw

• Określenie oczekiwanych rezultatów oceny wykonalności

• Określenie i doprecyzowanie kroków oceny zapewniające ich jednoznaczne zrozumienie przez interesariuszy

• Wypracowanie grupowego konsensusu dotyczącego hierarchii istotności poszczególnych alternatyw

• Przegląd wyników w celu upewnienia się, czy rozpoznano i zajęto się wszelkimi brakami.

Naturalnie ten krok stanowi sedno badania wykonalności.

Sprawdzając wykonalność poszczególnych opcji można zastosować połączenie następujących technik:

• Badania rynkowe

• Techniczna ocena wykonalności

• Wywiady z interesariuszami

• Prototypowanie

• Rozpoznanie ryzyk

• Ocena porównawcza

• Określanie skutków środowiskowych 

• Analiza rozwoju technologicznego

6. Dokumentowanie i komunikowanie wyników badania

Jasne przekazanie wyników na tym etapie ma istotne znaczenie dla dalszych działań. Trzeba tu zadbać o zaangażowanie właściwych interesariuszy, w tym tych, którzy uczestniczyli w sesjach gromadzenia informacji.

• Opisanie wyników dla każdego z wymienionych rozwiązań

• Uzyskanie zatwierdzenia przejścia do kolejnych kroków analizy przedsiębiorstwa (zwłaszcza związanych z określaniem zakresu projektu i tworzeniem uzasadnienia biznesowego).

Krok 3: Określenie zakresu i sprecyzowanie nowych szans biznesowych

Skoro ustaliliśmy już najlepsze rozwiązania biznesowe, trzeba określić ich zakres, by móc kontynuować dalsze działania. Najważniejsze zadania realizowane na tym etapie obejmują:

• Opracowanie wstępnej wersji deklaracji zakresu projektu

• Uporządkowanie informacji za pomocą diagramu kontekstowego, diagramu dekompozycji oraz struktury podziału pracy

• Wstępne oszacowanie kosztu i czasu (szczegółowe oszacowania są przedmiotem następnego kroku – przygotowywania uzasadnienia biznesowego)

• Opis sposobu podejścia do projektu.

Określenie zakresu projektu ma kluczowe znaczenie ponieważ umożliwia oszacowanie kosztów, zasobów i czasu trwania przedsięwzięcia. Deklaracje zakresu projektu określają na ogół, które elementy proponowanego rozwiązania znajdują się w zakresie projektu, a które można uznać za znajdujące się poza zakresem. Deklaracja zakresu powinna także wskazać interesariuszy oraz jednostki biznesowe i procesy biznesowe, systemy informatyczne oraz inne elementy techniczne, na które wpłynie projekt. Mimo, że zaledwie dotknęliśmy zagadnień związanych z pierwszymi trzema krokami procesu, powinno być jasne, że analiza przedsiębiorstwa to decydujący komponent określania i proponowania najlepszych opcji rozwiązań zgodnych strategicznie z zamierzeniami i celami organizacji.

Zanim rozpoczniemy wdrażanie kolejnego rozwiązania w przedsiębiorstwie lub nowej koncepcji biznesowej, zdajmy sobie sprawę, że nie tylko można, ale wręcz trzeba zastosować to praktyczne, bezpośrednie podejście do określania optymalnych inwestycji w projekty. Kolejne trzy kroki – przygotowywanie uzasadnienia biznesowego, przeprowadzanie wstępnej oceny ryzyka oraz prezentowanie pakietu decyzyjnego grupie zarządzającej portfelem – w następnym wydaniu PM Newslettera.

Glenn Brule ma ponad dziewiętnastoletnie doświadczenie w różnych obszarach działalności biznesowej, w tym w zarządzaniu projektami, analizie biznesowej, projektowaniu oprogramowania i moderowaniu. Jako dyrektor wykonawczy rozwiązań dla klientów ESI International odpowiada za wsparcie globalnego zespołu konsultantów biznesowych pracujących z większością organizacji zamieszczonych na liście Fortune 1000. Jego kwalifikacje związane z edukacją, komunikacją i konsultingiem biznesowym pomagały mu w wielu kontaktach z klientami skupiających się na zrozumieniu, diagnozowaniu i opracowywaniu skutecznych rozwiązań biznesowych dla złożonych problemów. Oprócz stanowiska w ESI, Glenn działa jako członek zarządu do spraw oddziałów International Institute of Business Analysis (IIBA®). Często występuje jako prelegent w spotkaniach i konferencjach tego stowarzyszenia zawodowego organizowanych na całym świecie, w tym w ProjectWorld/World Congress for Business Analysts oraz w licznych wydarzeniach mniejszej rangi organizowanych przez IIBA®.

Źródła: International Institute of Business Analysis (IIBA®). „A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge® (BABOK®), wydanie 1.6”, 2006. International Institute of Business Analysis. 3 października 2008.ESI Horizons. All rights reserved.