Glenn R. Brule
W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej każdy projekt koniec końców mierzy się jednym wskaźnikiem: stopą zwrotu z inwestycji. Po drodze korzysta się wprawdzie z wielu różnych mierników – począwszy od budżetu przez terminy i zakres, na zadowoleniu interesariuszy skończywszy – jednak, kiedy przychodzi do ostatecznego werdyktu liczy się tylko ROI.
Pamiętacie Państwo film Titanic? Przekroczono w nim budżet o wiele mil morskich, a i sama produkcja trwała znacznie dłużej niż początkowo zakładano. Mimo to, obsypany Oskarami, których liczba pozwoliłaby wypełnić całą szalupę ratunkową, zgarnął wiele miliardów dolarów zysku na całym świecie.
Niestety, w swoich projektach nie zawsze możemy skorzystać z usług Leonardo DiCaprio, który zapewniłby wysokie zyski. Właśnie dlatego, z biznesowego punktu widzenia, warto dać naszym projektom jak największe szanse powodzenia możliwie jak najszybciej po ich rozpoczęciu. Innymi słowy, nie zatapiajmy naszych szans na zysk jeszcze zanim opuścimy port. (To naturalnie tylko przenośnia).
Najlepszym sposobem, by to osiągnąć jest włączenie analizy biznesowej w nasze działania związane z kierowaniem projektem. Od wielu lat fachowcy zaczęli zdawać sobie sprawę, że zastrzyk z analizy biznesowej może znacząco zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu projektu. Analiza biznesowa ma kluczowe znaczenie dla określania wymagań projektu, dbałości o włączenie w cały proces naszych interesariuszy i uniknięcia niezliczonych godzin przeróbek i poprawek, które mogą zrujnować nam budżet i harmonogram.
Chcąc pomóc w próbach włączenia analizy biznesowej w ogół działań związanych z kierowaniem przedsięwzięciem, przygotowałem pięć dobrych rad. Począwszy od gromadzenia wymagań, przez komunikację, a skończywszy na weryfikacji traktujmy je jako skrócony instruktaż wartości analizy biznesowej. Każdą z poniższych rad można powiązać z kompendium Business Analysis Body of Knowledge (BABOK®) wydanym przez International Institute of Business Analysis (IIBA™).
1) Zadbaj, by wymagania służyły ogólnym potrzebom biznesowym
Posiadanie listy wymagań biznesowych to z pewnością integralna część naszej długiej drogi do pomyślnego zakończenia projektu. Zanim jednak zaczniemy świętować, musimy być absolutnie pewni, że wymagania te służą ogólnym celom biznesowym naszej organizacji.
Na przykład jeśli firma dąży do zwiększenia skuteczności działania swojego telefonicznego centrum pomocy technicznej o 20 procent w ciągu kolejnych dwunastu miesięcy, musi najpierw ustalić, czy wymagania dotyczące osiągnięcia tego celu są zgodne z potrzebami biznesowymi wyrażonymi w kategoriach opłacalności. Jeśli spełnienie wymagań wiązałoby się z koniecznością przeznaczenia na ten cel zbyt dużej ilości czasu i środków pieniężnych, wówczas należałoby się zastanowić nad celowością takiego przedsięwzięcia.
Chcąc ustalić, czy wymagania służą potrzebom biznesowym, analitycy mogą wykorzystać jedną z najważniejszych funkcji analizy biznesowej, czyli analizę przedsiębiorstwa. Polega ona na ocenie uwarunkowań wewnętrznych organizacji widzianych z wielu różnych perspektyw w celu zyskania dogłębnego zrozumienia firmy jako całości oraz stwierdzenia, w jaki sposób firma ta może zrealizować swoje cele strategiczne.
2) Dokładnie poznaj proces uzyskiwania wymagań
Panuje powszechna zgoda, że w około połowie przedsięwzięć, w których pojawiają się trudności związane z realizacją, wynikają one z kiepsko określonych wymagań. Z oczywistych zatem względów, na początku projektu trzeba starać się uzyskać wszystkie wymagania, które decydują o jego sukcesie. I znów pomocą może nam służyć nasz dobry znajomy – analiza przedsiębiorstwa.
Jeśli przeprowadzi się ją w prawidłowy sposób, pozwoli nam on a wyjść poza samo zrozumienie stanu istniejącego naszej firmy i jasne określenie interesariuszy. Kilka rozwiązań może nam służyć pomocą w trakcie tego procesu:
- Diagramy RACI są narzędziem pozwalającym rozpoznać różne rodzaje interesariuszy – odpowiedzialne, rozliczane, konsultowane i informowane – oraz oferującym strategie postępowania z każdą z tych grup.
- Profile użytkowników dają nam wiedzę na temat różnych klas interesariuszy oraz zakresu, w jakim korzystać będą z docelowego rozwiązania. W ten sposób możemy zadać o włączenie w proces wszystkich ważnych podmiotów.
- Kwestionariusze interesariuszy pomagają zawęzić pulę potencjalnych interesariuszy do rzeczywistych decydentów. Jakże często analitycy biznesowi, kierownicy projektu i sponsorzy projektu odkrywają w połowie przedsięwzięcia, że na ich liście interesariuszy brakuje kogoś ważnego, albo że zawiera ludzi, którzy nie powinni się tam znaleźć. Nie trzeba dodawać, że aktualizowanie takiej listy na tym etapie bywa czasochłonne i kosztowne.
Niezmiernie ważne jest również możliwie najszybsze stworzenie glosariusza pojęć i zadbanie o to, by każda osoba w projekcie zajmowała się tym samym zbiorem zmiennych. Na czym polega różnica między analitykiem biznesowym a analitykiem systemów biznesowych? Można odnieść wrażenie, że chodzi o semantykę dopóki nie okaże się, że później, w trakcie trwania przedsięwzięcia będziemy musieli wykłócać się o te definicje, których nie doprecyzowaliśmy na początku. Zadbajmy także o pełną jasność w sposobie podawania naszych zmiennych, szczególnie jeśli nasi partnerzy i interesariusze znajdują się w różnych krajach świata. W 1998 roku NASA straciła na Marsie pojazd o wartości 125 milionów dolarów ponieważ jeden z podwykonawców posłużył się wielkościami wyrażonymi w imperialnym systemie miar (stosowanym w Stanach Zjednoczonych) zamiast określonymi przez NASA wielkościami wyrażonymi w systemie metrycznym (stosowanym w Europie).
3) Unikaj paraliżu analitycznego
Z chwilą, kiedy pomyślnie rozpoznamy naszych interesariuszy, powinniśmy wybrać najskuteczniejsze w danych warunkach techniki uzyskiwania wymagań. Dbajmy przy tym o zachowanie swobody działania oraz bądźmy wystarczająco otwarci, by zastosować różne techniki w odniesieniu do różnych odbiorców. Podstawą doboru techniki powinien być dany etap tworzenia rozwiązania (wizja, precyzowanie, analiza i decyzja), rodzaj przedsięwzięcia, jego wielkość oraz doświadczenie członków zespołu.
Na etapie wizji najskuteczniejsze są techniki pokrewne szeroko rozumianej burzy mózgów. Etapowi precyzowania służą dobrze zogniskowane wywiady grupowe oraz sesje współprojektowania. W trakcie etapu analizy preferowane są analiza braków, analiza źródłowych przyczyn oraz analiza pola sił. Natomiast na etapie decyzji powinno się rozważyć wykorzystanie głosowań wielokrotnych, macierzy kryteriów oraz macierzy skutków/nakładu pracy.
Niezależnie od wybranej techniki trzeba jednak równie zawsze mieć na uwadze czystą logistykę. Od wielu lat stykam się z niezliczonymi próbami prowadzenia działań zmierzających do uzyskania i weryfikacji wymagań, które kończą się niepowodzeniem, ponieważ analitycy biznesowi nie są w stanie uwzględnić wielu ryzyk dotyczących tak – wydawać by się mogło – oczywistych kwestii jak geograficzne rozproszenie interesariuszy. Jeśli na przykład znajdujemy się w Waszyngtonie, a planujemy telekonferencję z kimś w Singapurze, niezmiernie łatwo jest pomylić się w ustalaniu stref czasowych. Popełnione w nieodpowiednim momencie błędy, wynikające z niedbałości, czy bałagany technicznego, mogą spowodować utratę tempa w projekcie, opóźnienie terminu, czy choćby zwyczajną złość i irytację.
4) Przekazuj właściwe informacje właściwym osobom
Komunikowanie informacji dotyczących wymagań biznesowych jest niemal równie ważne jak ich opracowywanie. W trosce o skuteczne przekazywanie tych informacji interesariuszom powinno się przygotować plan komunikacji, który określi kto będzie się komunikować z interesariuszami, co będzie im przekazywać oraz kiedy i jak się to stanie.
Spośród wspomnianych czterech aspektów komunikacji, szczególną uwagę należy zwrócić na to, kto się tym będzie zajmować. Wyznaczone do tego osoby powinny naturalnie mieć odpowiednio solidne umiejętności w dziedzinie komunikacji, jednak trzeba tu pójść o krok dalej. Każdy z nas ma nieco inny styl komunikowania się, dlatego naszym obowiązkiem jest dopilnowanie, by komunikacja z interesariuszami odbywała się we właściwy sposób. Przede wszystkim zatem trzeba ustalić, czy będziemy się porozumiewali z homogeniczną, czy z heterogeniczną grupą interesariuszy. Jeśli okaże się, że mamy do czynienia z homogeniczną grupą osób na wysokich stanowiskach, nie powinniśmy wyznaczać do kontaktu z nimi naszych najbardziej skrupulatnych analityków. Osoby na wysokich stanowiskach kierowniczych na ogół operują w kategoriach ogólnych. Jeśli zatem zarzucimy ich szczegółami to tylko patrzeć, gdy doprowadzi to sytuacji konfliktowych, zwłaszcza jeśli staramy się uzasadnić, dlaczego nie powinniśmy angażować się w proponowane rozwiązanie.
5) Weryfikuj potrzeby biznesowe
Po zakończeniu projektu i zakończeniu szczęśliwych chwil samodzielności, nadchodzi czas oceny i weryfikacji stworzonego rozwiązania. Naszym podstawowym celem na tym etapie jest upewnienie się, że ukończony produkt spełnia pierwotnie uzgodnione wymagania oraz, że jest zgodny z pierwotnie ustalonym przeznaczeniem. W wielu przedsięwzięciach proces ten można wesprzeć dzięki zwyczajnej zgodności z określonymi normami. Jednakże w projektach, w których takich standardów brakuje przydają się macierze identyfikowalności ponieważ pozwalają one wyodrębnić poszczególne wymagania i wiążą je z pierwotnymi potrzebami biznesowymi.
Macierze identyfikowalności pozwalają również upewnić się, że przyplątało nam się żadne niepotrzebne wymaganie. Jeśli na przykład naszym celem jest zbudowanie najlepszego sportowego samochodu na świecie, zauważymy niestosowność montażu haka holowniczego i – co najważniejsze – nie dopuścimy, by faktycznie został on z tyłu auta zamontowany.
Podsumowanie: Unikaj gór lodowych
W każdym projekcie, który zaczynamy natrafimy na trudności – będą one rosły wraz ze skalą przedsięwzięcia. Dzięki przestrzeganiu tych podstawowych wskazówek i włączeniu od pierwszych chwil projektu analizy biznesowej do metodyki kierowania nim, będziemy lepiej przygotowani do rozpoznania wszystkich gór lodowych, które pojawiają się na naszym kursie, co pomoże nam utrzymać projekt na powierzchni, aż do szczęśliwego zawinięcia do portu docelowego.
Glenn R. Brule ma ponad piętnastoletnie doświadczenie w różnych obszarach działalności biznesowej, w tym w zarządzaniu projektami, analizie biznesowej, projektowaniu oprogramowania i moderowaniu. W ESI odpowiada za wsparcie globalnego zespołu konsultantów biznesowych pracujących z większością organizacji zamieszczonych na liście Fortune 1000.
Jako były dyrektor do zadań specjalnych International Institute of Business Analysis (IIBA), Glenn R. Brule odpowiadał przede wszystkim za tworzenie lokalnych oddziałów IIBA na całym świecie.
Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.
