Glenn R. Brule, dyrektor wykonawczy ds. rozwiązań dla klientów, ESI International
Może to nie zabrzmi szczególnie oryginalnie, ale prawdą jest, że u podstaw wszystkiego, co działo się w 2009 roku leżały czynniki ekonomiczne. W wyniku nasilającej się recesji powodującej utratę przychodów, wzrost bezrobocia i cięcia budżetowe, przytłaczająca większość firm zmuszona była skupiać się wyłącznie na tym, co w ich mniemaniu było naprawdę najważniejsze. Wprawdzie informacje gospodarcze były w większości niepomyślne, ale ich wpływ na analizę biznesową wskazywał na coraz większą potrzebę starannego zarządzania i opracowywania wymagań.
Ten rok będzie dla organizacji okresem stawania na nogi i odradzania się w dojrzalszej, sprawniejszej i działającej w bardziej zapobiegawczy sposób postaci. Analitycy biznesowi mają doskonałą sposobność, by pomóc organizacjom w powrocie do dobrej kondycji, ułatwiając im znalezienie odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób oraz w jakich obszarach mogą one wypracować kompetencje pozwalające lepiej stawić czoła kolejnemu możliwemu załamaniu gospodarczemu.
W minionym roku można było dostrzec najrozmaitsze – niekiedy bardzo subtelne – oznaki dojrzałości w dziedzinie analizy biznesowej. Kolejnych dziesięć kroków w kierunku tej dojrzałości odzwierciedla dziesięć trendów dla analizy biznesowej na rok 2010. Trendy te wynikają z nabytej wiedzy oraz wzrostu uznania dla wartości, jaką analiza biznesowa wnosi w osiąganie celów przez przedsiębiorstwa.
1. Ponowne skupienie się na strategicznej analizie przedsiębiorstwa
Choć wiele organizacji docenia przewagę strategicznego myślenia nad reagowaniem na zaistniałe okoliczności, to w 2009 roku w najlepszym razie prawdopodobnie zaledwie jeden procent z nich podejmując i realizując swoje decyzje kierowało się dalekosiężnymi przesłankami. Pozostałe 99 procent skupiało się na bieżących decyzjach taktycznych i traciło szanse biznesowe o decydującym znaczeniu dla nadrzędnych celów i sukcesu organizacji.
W tym roku uważne zbadanie obszarów, w których z perspektywy przedsiębiorstwa można poprawić kompetencje operacyjne okaże się długofalowym celem strategicznym. Zaufa się posiadanym przez analityków biznesowych umiejętnościom krytycznego myślenia, moderowania i interakcji, potrzebnym do stworzenia skutecznych strategii na skalę całego przedsiębiorstwa, zamiast rozdrabniać się na mało istotne działania o bardzo ograniczonym zasięgu.
2. Powstanie społeczności zawodowych w miejsce centrów doskonałości
Organizacje doceniają znaczenie społeczności zawodowych i skłaniają się ku nim jako bardziej oszczędnej alternatywie dla silniej sformalizowanych centrów doskonałości w analizie biznesowej. Fakt, że organizacje chcą inwestować w analizę biznesową odzwierciedla zarówno jej dojrzałość jako dziedziny wiedzy, jak i jej rosnącą wartość dla organizacji. Dzięki społecznościom zawodowym zyskają one nadzwyczajną możliwość wymiany praktycznych przykładów, nabytej wiedzy, najlepszych wzorców oraz standardów właściwych dla danej dziedziny. Co więcej, społeczności stanowią platformę uznania zawodowego.
3. Potwierdzenie opłacalności zarządzania i opracowywania wymagań
Istotną kwestią w nadchodzącym roku oraz stałym trendem na całe dziesięciolecie będzie potrzeba wykazania opłacalności zarządzania i opracowywania wymagań. Organizacje będą oczekiwać od analityków biznesowych przedstawienia metryk i analiz potwierdzających, że zarządzanie i opracowywanie wymagań dostarcza wymiernych korzyści. Analitycy biznesowi będą starali się wykazać, że zarządzanie i opracowywanie wymagań pomaga w zwiększaniu rentowności przedsiębiorstw. Nie ulega wątpliwości, że wspieranie tego trendu potrzebne jest samym analitykom, obawiającym się, że ich usługi mogą być zlecane zewnętrznym wykonawcom, gdyby pojawiły się wątpliwości dotyczące ich rentowności.
4. Rosnący popyt na certyfikację CBAP®
Należy spodziewać się, że z jednej strony do najważniejszych trendów na rok 2010 należeć będzie wzrost zainteresowania dyplomem Certified Business Analysis Professional™ (CBAP®), z drugiej zaś, certyfikat ten będzie coraz częściej pojawiał się jako jeden z głównych celów indywidualnego rozwoju zawodowego analityków biznesowych. Ten program certyfikacyjny stanowi dopełnienie dla wykazywania wartości procesu zarządzania i opracowywania wymagań. Organizacje na całym świecie coraz częściej umieszczają certyfikat CBAP® na listach wymagań określanych w swoich zapytaniach ofertowych. Konieczność uzyskania tego certyfikatu pojawia się również coraz częściej w wymaganiach rekrutacyjnych dotyczących zarówno pracowników, jak i podwykonawców.
W chwili obecnej certyfikat CBAP® posiada około ośmiuset specjalistów zajmujących się zarządzaniem i opracowywaniem wymagań na całym świecie. W miarę wzrostu liczby przyznanych certyfikatów CBAP® analitycy biznesowi będą zyskiwali coraz większy prestiż w swoich firmach, a przy tym tworzyli coraz bardziej konkurencyjny rynek dla kwalifikowanych specjalistów w tej dziedzinie wiedzy.
5. Większa specjalizacja dzięki specjalistycznym narzędziom zarządzania i opracowywania wymagań
Tradycyjne narzędzia zarządzania i opracowywania wymagań ustąpią w 2010 roku miejsca mniejszym i bardziej adaptowalnym aplikacjom. Ta oznaka dojrzałości staje się coraz bardziej widoczna, a mają na nią również wpływ sami analitycy biznesowi, którzy stale doskonalą swoje metody podejścia do gromadzenia i opracowywania wymagań. Pojawianie się coraz większej liczby bardzo specjalistycznych narzędzi wspomagających techniki zarządzania i opracowywania wymagań może przełożyć się na przejmowanie ich przez większych dostawców oprogramowania tworzących duże aplikacje obsługujące analizę biznesową w skali całego przedsiębiorstwa.
Obecnie narzędzia zarządzania i opracowywania wymagań nie tylko obciążone są wysokimi cenami, ale także naśladują kłopotliwe metody wykonywania tych działań typowe dla „dawnych czasów”. „Odchudzanie” i dążenie do większej elastyczności wymaga zestawu sprawnych narzędzi umożliwiających większą specjalizację prowadzonych prac. Różnica przypomina porównanie radiomagnetofonu z iPodem.
6. Specjaliści w dziedzinie zarządzania i opracowywania wymagań staną się kluczowymi członkami wirtualnych zespołów projektu
Wprawdzie architektura zorientowana na usługi nadal zdaje się dominować, ale specjaliści w dziedzinie zarządzania i opracowywania wymagań będą cenionymi członkami zespołów projektu w miarę, jak organizacje będą starały się w 2010 roku i w kolejnych pięciu latach coraz lepiej wykorzystywać zjawisko wirtualizacji. Branżowi giganci tacy jak HP, IBM, Amazon, Salesforce.com, Intel, Sun Microsystems, Cisco i wielu innych wydają miliardy na tworzenie architektur wykraczających poza sieci lokalne. Proces zarządzania i opracowywania wymagań będzie odgrywać szczególną rolę w określaniu wpływu wirtualizacji na firmy, co spowoduje jeszcze większy wzrost jego znaczenia dla organizacji.
7. Indywidualne role związane z zarządzaniem projektami oraz zarządzaniem i opracowywaniem wymagań przekształcą się w zadania zespołowe
Przekształcenie się zespołowego wykonywania ról związanych z zarządzaniem projektami oraz zarządzaniem i opracowywaniem wymagań z nowinki na sprawdzony najlepszy wzorzec doprowadzi do dalszego rozbicia silosów, w których funkcjonują osoby spełniające te role. Podobnie jak zawodowe grupy sportowe, zespoły zarządzające projektami wymagają wzajemnego rozumienia się i większego nacisku na współpracę niezbędną, by przedsięwzięcia pozwalały spełniać potrzeby organizacyjne oraz uzyskiwały zakładaną opłacalność.
Doprowadzi to do zmniejszenia nacisku na indywidualny wkład oraz znaczenie pojedynczych osób jako kierowników projektu i analityków biznesowych na rzecz uporządkowanych i rygorystycznych relacji w ramach zespołów silnie nastawionych na osiąganie konkretnych rezultatów. Niektórzy analitycy biznesowi i kierownicy projektu mogą wykazać niechęć do wyjścia poza obszar własnego „królestwa”, co stworzy szanse na wyłanianie się przywódców pomagających w rozwoju zespołów.
8. Wzrost roli procesu zarządzania i opracowywania wymagań w miarę przyjmowania przez organizacje adaptacyjnych metod działania
W 2010 roku nastąpi istotny wzrost podejmowania adaptacyjnych metod działania, co przełoży się na wzmocnienie roli procesu zarządzania i opracowywania wymagań w osiąganiu sukcesu. Wprawdzie nie obywa się to bez kłopotów, ale otwieranie się organizacji na metody adaptacyjne wygląda obiecująco. Mniej skostniałe metody adaptacyjne okazują się bardziej opłacalne niż nieiteracyjne metody tworzenia oprogramowania, co okazuje się ważnym argumentem w sytuacji, gdy czynniki ekonomiczne zmuszają organizacje do ciągłego usprawniania i minimalizowania kosztów.
Podejście adaptacyjne sprzyja również samorodnemu powstawaniu zespołów wspólnie podejmujących określone role, które – jak już wspomniano – przyczyniają się do burzenia murów pomiędzy zarządzaniem projektami a analizą biznesową. Zdolność specjalistów zajmujących się zarządzaniem i opracowywaniem wymagań do zapewnienia dodatkowej wartości na etapach związanych z wczesną walidacją i poprzedzających planowanie pomoże w narastaniu przekonania, że ich rola pomaga w stałym osiąganiu sukcesu.
9. Większy nacisk na analizę przedsiębiorstwa w decyzjach na poziomie portfelowym
W 2010 roku obserwować będziemy znacznie większy nacisk na coraz lepsze precyzowanie procesów zarządzania i opracowywania wymagań, co powinno pozwolić na zwiększanie jakości rezultatów potrzebnych do dokładnego podejmowania decyzji na poziomie zarządzania portfelem projektów. Zdolność analizy przedsiębiorstwa do zwiększania pewności w podejmowanych decyzjach fiskalnych będzie szła w parze ze zdolnością analityków biznesowych do zapewnienia solidnych, szczegółowych i dokładnych informacji. Podobnie jak w 2009 roku komitety zarządzające portfelami, poszukując informacji pozwalających na właściwy dobór projektów, opierać się będą na analitykach biznesowych i ich technikach zarządzania i opracowywania wymagań.
10. Dostrzeżenie braków przywódczych w dziedzinie zarządzania i opracowywania wymagań
W miarę jak organizacje w coraz większym stopniu opierają się na umiejętnościach interpersonalnych analityków biznesowych oraz szukaniu coraz bardziej doskonałego sposobu formułowania wymagań zapewniających wymierne wsparcie dla ich rozwiązań, zmienia się rola analityka biznesowego. Wzrost dojrzałości w dziedzinie analizy biznesowej oraz potrzeba przywództwa i specjalistycznej wiedzy fachowej w ramach zarządzania i opracowywania wymagań stały się jak najbardziej oczywiste.
Ze swej strony organizacje zwiększają świadomość zarządzania i opracowywania wymagań i chcąc wypełnić dostrzegalną w tym obszarze lukę, kładą większy nacisk na ścieżki kariery, rozwój zawodowy i certyfikacje związane z tym procesem. Jednocześnie nadal pozostają trudności związane z uświadamianiem osób kierujących ludźmi o zróżnicowaniu potencjalnych ścieżek kariery, szans oraz potrzeb edukacyjnych związanych z analizą biznesową. Specjalista zajmujący się zasobami ludzkimi zainwestuje również w umiejętności biznesowe przyspieszające rozwój przywódców w dziedzinie analizy biznesowej, co pozwoli wypełnić wspomnianą lukę.
I jeden punkt na listę osobistych życzeń analityka biznesowego
Tym, czego mogli by sobie życzyć analitycy biznesowi, a co może się znaleźć wśród najważniejszych trendów w 2010 roku, jest ich bezpośrednie podporządkowanie dyrektorowi operacyjnemu. Ułatwi to wykreowanie prawdziwej roli analizy biznesowej jako obiektywnej dziedziny, której nie ogranicza się ani do informatycznej, ani do biznesowej strony organizacji. Postrzeganie analizy biznesowej jako wysoko położonej funkcji operacyjnej może przynieść korzyść całej organizacji. Zapewni analitykom biznesowym całościowe spojrzenie na przedsiębiorstwo pozwalając im zwiększać wydajność i optymalizować operacje.
Analiza biznesowa dowiodła swej dojrzałości i wartości dla organizacji w trudnych warunkach ubiegłego roku. W roku 2010, strategiczny wymiar i taktyczne znaczenie doprecyzowywania wymagań będą coraz bardziej pożądane w miarę jak organizacje będą zwracać większą uwagę i polegać na korzyściach finansowych procesu zarządzania i opracowywania wymagań. Natomiast profesja analizy biznesowej będzie dojrzewać w miarę ewolucji wynikającej z ciągłego dążenia do prowadzania analizy na poziomie ogólno organizacyjnym oraz wspierania kluczowych decyzji i inicjatyw.
Źródło: ESI Horizons. All rights reserved
