Glenn R. Brule
Kiedy tylko pojawiają się pierwsze oznaki wiosny, zaczynam myśleć o pielęgnacji swojego ogrodu. Czy mam w nim posadzić byliny, czy rośliny jednoroczne? Do czego najlepiej pasować będzie gleba w moim ogrodzie? Jakich produktów będę potrzebował do gotowania? Jestem pasjonatem dobrej kuchni bazującej na świeżych warzywach i ziołach. W tym roku chciałbym wyhodować własny czosnek!
Podobnie jak przy uprawie ogrodu, również w analizie przedsiębiorstwa trzeba przeprowadzić staranną inwentaryzację posiadanych zapasów oraz ocenę bieżącego stanu środowiska, zanim dokona się nowych zasiewów i obsadzeń. Oczekiwane rezultaty wynikają z dokładnego zrozumienia rozwiązania, które w najlepszy sposób odpowiada na potrzeby biznesowe oraz uważnego sformułowania wymagań biznesowych.
Najlepiej podsumowuje to mój model zapewniania zarządzania i opracowywania wymagań.
Enterprise Analysis = Analiza przedsiębiorstwa
Solution Development = Opracowywanie rozwiązania
Elicitation = Uzyskiwanie
Analysis = Analiza
Assessment = Ocena
Planning = Planowanie
Management = Zarządzanie
Interaction = Wykorzystanie
Business Goals & Objectives = Zamierzenia i cele biznesowe
W centrum diagramu znajdują się zamierzenia i cele biznesowe, na bazie których ewoluują wszelkie wspaniałe rzeczy. Nie jestem wprawdzie pewien, czy większość analityków biznesowych obdarza się przywilejem uczestniczenia w tych działaniach, ale jestem głęboko przekonany, że są oni w stanie je wesprzeć dzięki swym fachowym umiejętnościom w dziedzinie moderowania. Bez wątpienia przyniosłoby to wymierne korzyści, zwłaszcza jeśli doceniamy znaczenie planowania, zarządzania i interakcji jako podstaw do osiągnięcia odpowiednio dopasowanego rozwiązania. W związku z tym, trzy kluczowe obszary na których powinniśmy się skupiać obejmują: uzyskiwanie, analizę i ocenę, na którą składają się rozmaite elementy i działania takie jak choćby oceny partnerskie, przejrzenia, czy testy akceptacyjne użytkownika. Każde z tych działań odgrywa zasadniczą rolę nie tylko w definiowaniu potencjalnego rozwiązania na poziomie przedsiębiorstwa, ale także w podtrzymywaniu procesu opracowywania tego rozwiązania.
Wcześniej jednak powinniśmy zadbać o wspólną płaszczyznę dla prowadzonych dyskusji poprzez opracowanie lub potwierdzenie glosariusza pojęć i sprecyzowanie deklaracji wizji. Znaczenie glosariusza wynika z tego, że określa on terminy i słownictwo stosowane w ramach działań związanych z analizą przedsiębiorstwa. Wątpiącym proponuję, by spytali swych interesariuszy, jaka jest różnica między użytkownikiem a odbiorcą! Natomiast deklaracja wizji jest dokładnie tym, co sugeruje jej nazwa – sposobem określenia wizji. Powinna mieć postać bardzo zwięzłego oświadczenia określającego powody podejmowanych przez nas działań i powinna być często przywoływana w trakcie rozmaitych spotkań, by przypominać o zakresie podejmowanego projektu.
Działania podejmowane w ramach analizy przedsiębiorstwa obejmują w istocie sześć podstawowych obszarów:
1. Wyrażenie potrzeby biznesowej, na której opierają się zamierzenia i cele
2. Analizę stanu istniejącego oraz pożądanego stanu docelowego
3. Opracowanie studium i analizy wykonalności proponowanego stanu docelowego
4. Określenie zakresu rozwiązania
5. Opracowanie uzasadnienia biznesowego
6. Przedstawienie pakietu decyzyjnego
1. Wyrażenie potrzeby biznesowej ma zapewnić zgodność zamierzeń i celów biznesowych z pożądanym rozwiązaniem. W działanie to powinno się zaangażować kierownictwo wykonawcze, kierownictwo średniego szczebla, użytkowników rozwiązania oraz zespoły operacyjne odpowiedzialne za jego wdrożenie. Warto także uwzględnić wszelkie jednostki określające standardy i przepisy, którym ma odpowiadać rozwiązanie.
2. Analiza stanu istniejącego oraz pożądanego stanu docelowego pozwoli analitykowi biznesowemu jednoznacznie zrozumieć wpływ proponowanego rozwiązania na organizację jako całość. To rzadka sposobność „przymierzenia” rozwiązania do organizacji bez większych konsekwencji. Warto przy tym przyjrzeć się wpływowi rozwiązania na procesy biznesowe, strukturę organizacyjną, niezależne przedsięwzięcia, infrastrukturę techniczną oraz wszelkie obszary działalności biznesowej.
W rezultacie tych działań zyskujemy dokładne zrozumienie istniejącej architektury przedsiębiorstwa dzięki technikom analizy braków oraz czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Pozwala nam to otrzymać trójwymiarowy obraz sposobu funkcjonowania organizacji w ramach pożądanego stanu docelowego (oraz wszelkich obszarów ewentualnych braków).
3. Do opracowania studium i analizy wykonalności proponowanego stanu docelowego przywiązuje się zwykle najmniejszą uwagę. Powód jest prosty – odbiorcy mówią nam, że doskonale wiedzą, czego im trzeba, a my – kierując się chęcią natychmiastowego zaspokojenia ich potrzeb – tworzymy dla nich rozwiązanie, którego oczekują nie zawracając sobie głowy rozpoznaniem ich rzeczywistych potrzeb. Jeśli jednak nie zbadamy wszystkich możliwych rozwiązań ze wszystkich możliwych stron, koniec końców będzie nam wstyd za nas samych i za naszych odbiorców. Zachęcam do tego, by w ramach studium wykonalności przedstawiać przynajmniej trzy różne rozwiązania uwzględniające:
1. Aspekty ekonomiczne
2. Aspekty operacyjne
3. Aspekty prawne
4. Aspekty techniczne
5. Czas potrzebny na opracowanie rozwiązania
6. Możliwość wprowadzenia rozwiązania na rynek
7. Uzyskiwane korzyści
8. Ryzyka towarzyszące powstawaniu rozwiązania
9. Trudności związane z tym procesem
10. Założenia i ograniczenia
11. Potencjalne koszty
4. Określenie zakresu rozwiązania to odpowiednich obsadzenia roślinami grządek, na których będą one wzrastać i rozkwitać. Precyzuje się w ten sposób granice, w ramach których zaspokoi się naszą potrzebę biznesową oraz buduje podstawy dla opracowania uzasadnienia biznesowego. Nasionami, z których wyrośnie zakres są główne produkty cząstkowe, cele projektu, założenia, ograniczenia i wzajemne zależności. Narzędzia, z których powinno się korzystać określając zakres rozwiązania są dekompozycja produktu i modele zakresu opisujące: kto, co, gdzie, kiedy, dlaczego i w jaki sposób.
5. Opracowanie uzasadnienia biznesowego sprowadza się do kwantyfikacji wszystkiego, co się da. Rolnik chcący zebrać 150 kwintali kukurydzy z hektara musi wysiać 40 tysięcy nasion. Czy jest to rozsądna inwestycja? Większość organizacji musi starannie zbadać takie wartości i ustalić stopę zwrotu z inwestycji. Ilościowe wyrażenie korzyści, wstępna ocena ryzyka organizacyjnego oraz proponowane miary, za pomocą których monitorować się będzie postęp wykonania to najważniejsze elementy uzasadnienia biznesowego. Powinno ono uwzględniać między innymi koszty projektu, korzyści biznesowe, analizę skutków oraz plany dotyczące ryzyka.
6. Przedstawienie pakietu decyzyjnego – mam wrażenie, że często wybieramy niewłaściwy sposób prezentacji naszego rozwiązania. Pamiętajmy, że jako analitycy biznesowi powinniśmy zachowywać obiektywizm. Jeśli wykażemy i wyliczymy, że rozwiązanie nie jest w stanie spełnić nadrzędnych zamierzeń i celów biznesowych, powinniśmy przekazać rekomendacje, które odpowiadają najlepszym interesom całej organizacji. Starannie dobierajmy informacje, jakie przekazujemy poszczególnym interesariuszom. Nade wszystko zadbajmy o sposób prezentacji tych informacji przez pryzmat grona odbiorców. Jeśli są nimi przedstawiciele kierownictwa wykonawczego, którzy na ogół oczekują całościowego spojrzenia skoncentrowanego na danych dotyczących kosztów, rentowności, nadzoru i wpływu na całą organizację, nie przygotowujmy slajdów w programie Power Point, ale zwięzłą prezentację zawierającą podsumowanie istotnych dokumentów takich jak uzasadnienie biznesowe. Kierując informacje do osób znajdujących się na drugim biegunie odbiorców, czyli do bardzo systematycznie myślących ludzi wdrażających, tworzących i administrujących rozwiązaniem, wówczas powinniśmy przygotować prezentację zawierającą wiele list kontrolnych, modeli i diagramów, wiedząc, że pozwolą one tym osobom lepiej wyobrazić sobie końcową postać rozwiązania.
Niezależnie od tego, czy chcemy stworzyć własny ogród z ziołami, czy opracować wizję naszej organizacji, powinniśmy starannie zaplanować i przewidzieć otoczenie, w którym działamy. Zanim zajmiemy się siewem, ustalmy zamierzenia i cele związane z istniejącą architekturą, zbadajmy wykonalność i zakres rozwiązania oraz dokonajmy kwantyfikacji i przedstawienia wniosków tak, by uzyskać naprawdę obfity plon.
Glenn Brule ma ponad dwudziestoletnie doświadczenie w różnych obszarach działalności biznesowej, zebrane w kontaktach ze wszystkimi klientami ESI. Jako jeden z ekspertów przedmiotowych ESI, Glenn współpracuje bezpośrednio z klientami, budując i rozwijając ich kompetencje w dziedzinie analizy biznesowej opierając się przy tym na zróżnicowanej ofercie zasobów edukacyjnych ESI. Glenn jest uznanym specjalistą zajmującym się tworzeniem i doskonaleniem centrów doskonałości w analizie biznesowej, pomagając w ten sposób wielu klientom w branżach: energetycznej, usług finansowych, produkcyjnej, farmaceutycznej, ubezpieczeniowej oraz motoryzacyjnej, a także organizacjom rządowym na całym świecie. Bardziej szczegółowe informacje można uzyskać na stronie internetowej www.esi-intl.com.
Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.
