Graham Shreeve
Zarządzanie portfelem może pomóc w uzyskaniu wnikliwych odpowiedzi na ważne pytania:
• Czy wdrażamy właściwe inicjatywy pozwalające realizować naszą strategię organizacyjną?
• Czy nasza działalność biznesowa uzyskuje korzyści dzięki tym inicjatywom?
• Czy możemy lepiej inwestować nasze deficytowe zasoby, czyli zarzucić pewne inicjatywy i zainwestować w inne?
Dlaczego niektóre organizacje potrafią lepiej niż inne wykorzystywać te procesy, systemy, mechanizmy nadzorcze oraz role, uzyskując w ten sposób większą zdolność do określania i realizowania zmian w swoich portfelach?
Niedawno miałem okazję współpracować z klientem, dzięki któremu zyskałem pewną wiedzę na temat sekretnych składników wykorzystywanych przez jego organizację jako spoiwo wszystkich elementów zarządzania portfelem. Klient określał je mianem „imperatywu organizacyjnego”, a ja chciałem dowiedzieć się możliwie jak najwięcej na ten temat.
Mój klient tak opisywał sytuację, jaka miała miejsce w jego organizacji:
„Chcieliśmy dać naszym odbiorcom oraz akcjonariuszom pewność, że proponowane przez nas zmiany nie tylko pozwolą nam ulepszyć nasze wyroby i usługi, ale jednocześnie nie stworzą ryzyka dla naszej działalności biznesowej."
„Zaczęliśmy zastanawiać się, czy dysponujemy odpowiednim potencjałem pozwalającym z jednej strony realizować pewne inicjatywy, z drugiej zaś przyjrzeć się takim projektom, których nigdy nie powinniśmy byli zacząć lub które powinny być dawno zarzucone."
„Naszego dyrektora generalnego zawsze proszono o określenie naszej zdolności do wprowadzania zmian przy jednoczesnym prowadzeniu działalności. Często sprowadzało się to do pytania, czy wiązałoby się to z koniecznością większego angażowania zasobów lub zmniejszania zobowiązań."
„Nasz kluczowy interesariusz, czyli większościowi akcjonariusze, bacznie się nam przypatrują – trudno w ich wypadku mówić o łatwej relacji, a oni sami mają bardzo wyśrubowane oczekiwania.”
„Poprosiłem jednego z dyrektorów odpowiedzialnego za działalność operacyjną o przedstawienie raportu określającego stan wprowadzania tych zmian oraz ich zgodność ze strategią organizacyjną. Liczba zmian doprowadziła do kłótni wśród członków zarządu, która zaszokowała dyrektora generalnego. Było to o tyle wymowne, że ich dyskusje wydawały się w niewielkim stopniu dotyczyć wpływu zmian na działalność biznesową, ryzyka, koszty i korzyści. Raport zalecał organizacji wdrożenie Biura Portfela."
„Dyrektor generalny zażądał stworzenia Biura Portfela i wprowadzenie procesów kategoryzujących, badających i hierarchizujących inicjatywy zmian. Zamykając spotkanie, dyrektor generalny stwierdził, że potrzebna jest ‘ścisłe współdziałanie’ oraz, że członkowie zarządu, Biuro Portfela i zespoły realizujące projekty oraz programy muszą ze sobą współpracować.”
Mój klient był na tyle miły, że po rozpoczęciu działań wdrożeniowych zgodnie z rekomendacją dyrektora generalnego firmy, ujawnił mi kilka „sekretnych” składników, które jego zdaniem pomogły jego organizacji zebrać w całość wszystkie elementy zarządzania portfelem:
„W całej organizacji stwierdziliśmy brak odpowiedniego tempa, ale zdawaliśmy sobie sprawę, że musimy wyplenić te próby spowalniania."
„Wiedzieliśmy, że w naszej organizacji drzemią rezerwy doskonałości i że musimy do nich dotrzeć."
W jaki sposób mój klient doprowadził do wprowadzenia tych zmian?
„Po uzyskaniu wsparcia dotyczącego wdrożenia Biura Portfela przejrzałem wszystkie ‘Zakresy obowiązków komitetów sterujących projektów i programów’ i prędko stwierdziłem, że diagramy tych struktur nadzorczych nie wiązały się z wykonywanymi rolami. Co więcej, nie miały one odpowiednich procesów umożliwiających ich działanie. Chcąc upewnić się, że umożliwimy tym strukturom sprawne funkcjonowanie, wspólnie z kluczowymi interesariuszami ustaliliśmy, jakich informacji potrzebują oni do podejmowania decyzji."
„Dyrektor generalny chciał powołać Komitet Portfela, który co kwartał dokonywałby przeglądu naszego portfela. Miał on sprawdzać postęp realizacji oraz zlecać podjęcie lub zahamowanie konkretnych inicjatyw zmian, jednocześnie przeglądając regularne zobowiązania biznesowe. Przedstawiłem roboczą wersję ‘Zakresów obowiązków komitetów sterujących projektów i programów’ i zacząłem przyglądać się jak sprawdzi się ona w odniesieniu do komitetów sterujących projektów i programów."
„Wiedziałem, że musimy zaprojektować i wdrożyć strukturę nadzorczą, która połączy portfel z komitetami sterującymi projektów i programów. Przyjrzeliśmy się częstotliwości, terminom i rezultatom aktualnie przeprowadzanych spotkań i sprawdziliśmy, jakie decyzje podejmowano lub opóźniano."
„Opracowaliśmy diagramy przepływu informacji, które były powiązane z typowymi procesami planowania oraz monitorowania i kontroli. Kiedy doszliśmy do eskalowania i kaskadowania ryzyk, problemów i zmian przez komitety sterujące okazało się jednak, że w organizacji są na ten temat rozbieżne doświadczenia. Przedstawiłem zatem takie rozwiązania, które sprawdziły się w organizacji."
„W trakcie pracy z kierownikami programów i projektów zająłem się drażliwymi tematami związanymi z delegowaniem uprawnień, użyciem poziomów tolerancji i rzeczywistym zarządzaniem przez wyjątki. Następnie poświęciłem czas na to, by wspólnie z dyrektorami programów i sponsorami projektów przejrzeć sekcje kontrolne dokumentów inicjacyjnych używanych w organizacji. Poprosiłem ich o wypróbowanie działań, które powinni podejmować w sytuacjach, w których jakieś działania przebiegały niezgodnie z planem. Dla wszystkich był to bardzo pouczający sprawdzian.”
Lista kontrolna najlepszych wzorców
• Czy kategoryzujesz lub wymuszasz klasyfikację programów i projektów stosując uzgodnione mierniki?
• Czy możesz zebrać w jednym miejscu wszystkie planowane lub realizowane obecnie programy i projekty w twojej organizacji?
• Czy możesz ocenić swój portfel względem celów strategicznych i określić względne priorytety?
• Jak wspierasz podejmowanie decyzji i sprawdzasz, czy „dokonujesz właściwych zmian” w swojej organizacji?
• Na jakiej podstawie stwierdzasz, czy program lub projekt jest zgodny ze strategią organizacyjną?
• Czy decyzje dotyczące portfela przeprowadza się w ramach spotkań zarządu obok dyskusji na temat codziennych spraw oraz inicjatyw zmian?
• Kto w twojej organizacji nadzoruje zmiany oraz stan ich wdrażania?
• Kto eskaluje ryzyka, problemy i zmiany zarządowi?
• Jak zarządza się i komunikuje rekomendacje dotyczące nowych inicjatyw, ich ponownej hierarchizacji, najważniejszych ryzyk oraz problemów?
• Jak przekazuje się informacje komitetom sterującym – czy na każdym poziomie portfela lub programu znajdują się właściwi decydenci?
• W jaki sposób komunikuje się decyzje pomiędzy portfelem lub programem a projektem?
• Czy kluczowe spotkania planuje się możliwie jak najczęściej?
• Za pomocą jakich platform lub narzędzi stosowanych w twojej organizacji kierownicy programów i projektów mogą komunikować, współdzielić i przekazywać sobie rzeczywistą wiedzę nabytą w ramach prowadzonych działań?
Podsumowując, „imperatyw organizacyjny” dla mojego klienta oznaczał kilka kwestii:
• Wspólny wysiłek organizacji zmierzający do zapewnienia swym akcjonariuszom i odbiorcom jakości i wartości za rozsądną cenę. Inicjatywy muszą być zgodne ze strategią a oczekiwane korzyści muszą przekładać się na usprawnienia operacyjne.
• Motywację przywódców organizacji oraz zespołów realizujących programy i projektu do osiągnięcia sukcesu – dostrzeżenie, że klucz do tego sukcesu znajduje się na poziomie portfela, a nie programów lub projektów
• Wdrożenie pracy zespołowej, przyjęcie zespołowego sposobu wykonywania prac, czyli wykorzystanie najlepszych wzorców i poszukiwanie innowacji przy jednoczesnym aktywnym zarządzaniu ryzykiem mającym zminimalizować zaburzenia złożonego środowiska operacyjnego.
Czy uważasz, że w twojej organizacji również istnieje „imperatyw organizacyjny”?
Źródło: ESI Horizons. All rights reserved
