Carl Pritchard, PMP, EVP
Zaprosiłem cię na przyjęcie z kolacją do swego domu informując, że oczekuję twojego przybycia około 18.00 oraz że do stołu z gotową kolacją zasiądziemy o 18.48. czy będziesz się przejmować, że możesz dotrzeć do mojego domu pięć minut przed lub pięć minut po 18.00? Prawdopodobnie nie. O której jednak twoim zdaniem zabrzmi dzwonek wzywający na kolację?
O 18.48.
Dlaczego? Ci, którzy znają mnie osobiście wiedzą, że jestem wystarczająco zatwardziały, że dopilnuję tego, do czego się zobowiązałem. Jednak nawet osoby, które nigdy mnie nie spotkały uznają zapewne ten czas za prawdziwy. Powodem jest to, że podałem go z dużą precyzją. 18.48. Nie „gdzieś za kwadrans siódma”, ale 18.48.
Kierownicy projektu dążą do możliwe największej precyzji, ale powinni zdawać sobie sprawę, że żyjemy w warunkach sporej niepewności. Niestałość dostaw, wydajności, to, co nieznane oraz całe mnóstwo innych kwestii oznaczają, że usilnie poszukiwana precyzja w najlepszym razie pozostaje ułudą. Z tematem tym zetknąłem się niedawno w trakcie dyskusji na temat analizy Monte Carlo oraz zastosowania i interpretacji otrzymywanych dzięki tej metodzie wartości. Średnia uzyskana w tej analizie wynosiła 466 tysięcy, a mediana 460 tysięcy.
W czy zatem tkwi problem? Obie wartości miały być do siebie porównane i przedstawione użytkownikowi końcowemu. Argumentacja, jaką mi przedstawiono (przyprawiona cytatami w rodzaju „Jestem tym zażenowany i pan – jak sądzę – również” oraz „To szaleństwo”) sprowadzała się do stwierdzenia, że ignorowanie faktu, iż różnice te będą różnymi wartościami nie jest brakiem dokładności, ale „szaleństwem”.
Fałszywa precyzja
Chciałbym przede wszystkim zapewnić, że rozumiem niestosowność porównywania ze sobą tych wartości, ponieważ są to wartości zasadniczo odmienne od siebie. Krytycy mają rację. Jednak argument ten wynika z zastrzeżeń formułowanych przez matematyków. Muszę się przyznać, że osobiście studiowałem nauki humanistyczne i dziennikarstwo i nigdy nie byłem zbyt dobrym statystykiem czy matematykiem. Kocham jednak precyzję języka, dlatego jestem w stanie zrozumieć, że matematyk jest orędownikiem precyzji w swojej dziedzinie. Pojawia się tu wszakże pewien problem. Próby dążenia do osiągnięcia precyzji w posługiwaniu się wartościami liczbowymi w projektach są miłe, ale prowadzą do niedokładności. Są one bowiem przyczyną powstawania fałszywego wrażenia. Przeprowadzamy oto analizę ryzyka dla naszego odbiorcy. Mediana wynosi 460 tysięcy, a wartość średnia –466 tysięcy. A jak się potoczy projekt? Dobre pytanie. Wątpię, czy którykolwiek z doświadczonych kierowników projektu zaryzykowałby stwierdzenie, że w rzeczywistości projekt będzie kosztować 466 667 dolarów. Nawet PMI® sugeruje, by oszacowania podawać w postacie przedziałów wartości. I choć jeśli jako podstawę potraktujemy 460 tysięcy otrzymamy inne wartości niż wtedy, gdy użyjemy 467 tysięcy, to w obu wypadkach możemy uzyskać jakiś przedział.
Pasjonaci nauk ścisłych zajmujący się jednocześnie zarządzaniem projektami starają się uzyskać precyzję tam, gdzie jej po prostu nie ma. Chcą dążyć do przewidywania rezultatów przedsięwzięcia, jednak nie biorą pod uwagę, że mają do czynienia z nieskończonym zbiorem zmiennych. W swych staraniach przypominają nieco pogodowe stacje telewizyjne. Każdy kto oglądał taki kanał na początku sezonu huraganów dostrzegł zapewne z jak wielką pasją starają się tam ustalić, ile sztormów w nas uderzy, które części wschodniego wybrzeża są na nie najbardziej narażone i co, w trosce o naszą ochronę, powinny uczynić organizacje rządowe. Rzadko kiedy jednak na koniec sezonu huraganów pojawia się próba podsumowania stopnia niedokładności przedstawianych wcześniej przewidywań. W jakich sytuacjach prognozy te się sprawdzają? Kiedy burza już nadciąga i znajduje się w odległości dnia, czy dwóch od lądu. Wtedy to co mówią ma jakąś wartość.
Inspirującym aspektem działań prognostyków wydaje mi się fakt, że wytrwale stosują te same metody nie zwracając w ogóle uwagi na ich dotychczasową skuteczność. Przewidują wystąpienie X huraganów, wśród których będzie Y huraganów klasy piątej, a wszyscy wierzą w trafność tych przewidywań. Rok w rok ich prognozy okupują pierwsze strony gazet, a kiedy rok dobiega końca pojawia się wiele uzasadnień dla błędnych przewidywań, nigdy jednak nie pojawia się wśród nich jako przyczyna „błąd w przypuszczeniach”.
Dla nas, jako kierowników projektu, niewłaściwe działania tych ludzi mogą być źródłem cennej konstatacji. Owszem, powinniśmy starać się być możliwie najdokładniejsi w naszych przewidywaniach dostrzegając jednak przy tym, że życie może potoczyć się na wiele różnych sposobów. Jeśli zatem opieramy się na wyliczeniach matematycznych, korzystajmy z przedziałów wartości. Trochę przerażające jest to, że takie podejście może wydawać się nawet bardziej precyzyjne. W cytowanym wcześniej przykładzie 85-procentowy poziom ufności daje wartość 529 998 dolarów. Przedział wyznaczony przez jedną wartość sigma to 411 252–522 091 dolarów. Przedział jest wprawdzie dość szeroki, ale przy tak podanych wartościach skrajnych, nabiera się osobliwego przekonania, że osoba, która go podaje wie, o czym mówi. A to czysta iluzja.
Zaokrąglanie – sprzymierzeniec szczerości
Niezmiernie rzadko uświadamiamy sobie, że tego rodzaju wielkości mają jakąś wartość wyłącznie wtedy, gdy traktuje się je jako punkt wyjścia do dyskusji, a nie jako konkluzję. Nie chodzi tu bynajmniej o zarządzanie ochroną dolnej części pleców. Sęk w tym, żeby otwarcie mówić co wiemy, a czego nie wiemy.
Przekazanie oszacowania kierownictwu jako informację w rodzaju „Projekt będzie kosztować pomiędzy 410 tysięcy, a 520 tysięcy dolarów” tworzy wrażenie pewności. Wszak komunikat ten zawiera proste, jasne i trudne do podważenia stwierdzenie. A przecież w rzeczywistości wcale tego nie wiemy. Być może jeśli uda nam się przy okazji uzyskać nieco więcej informacji będziemy w stanie zawęzić ten przedział. Również wtedy liczby powinniśmy zaokrąglać jeśli zależy nam na intelektualnej uczciwości. Ludzka skłonność do obdarzania zaufaniem dokładnych liczb jest podstawowym powodem, dla którego powinniśmy ich unikać jak ognia w naszych metodach szacowania.
Wspominałem wcześniej o moim hipotetycznym przyjęciu z kolacją. W moim domu kolacja jest zawsze o 18.00 jeśli to ja ją przygotowuję. Jeśli istnieją jakiekolwiek okoliczności, które mają spowodować przesunięcie tego terminu (nawet na 18.02 czy 18.03), wszelkie komunikaty lub zastrzeżenia z tym związane mają być zgłoszone najpóźniej do 17.00. Dobrą ilustracją tej zasady jest moja niedawna rozmowa z synem:
Carl: Kolacja jest o szóstej.
James: Nie możemy zjeść wcześniej? Spotykam się dziś wieczorem z kumplami.
Carl: O ile wcześniej?
James: Może za pięć, albo za dziesięć?
W większości domów 10-minutowe odchylenie byłoby normalne. U nas jest traktowane jak złamanie protokołu.
W ten sposób docieramy do drugiego oblicza pewności. Są bowiem sytuacje, w których aura pewności jest jak najbardziej uzasadniona. Kiedy bowiem możemy z całą pewnością stwierdzić, że cena wyniesie 299 984 dolarów? Jeśli ufamy, że nasz dostawca świadczy nam swoją usługę z aptekarską precyzją mojego dzwonka na kolację. I kiedy zbliżamy się już do końca naszych działań, a przy tym wierzymy w to, co mówią nam nasi członkowie zespołu, wówczas możemy ogłosić taką liczbę. Możemy też uznać tę liczbę za dokładną i prawdziwą jeśli osoby wykonujące dla nas pracę działania z precyzją, której zazdroszczą im wszyscy inni w organizacji. Możemy to zrobić w chwili, kiedy huragan już dociera do wybrzeża. W każdej innej sytuacji pewne odstępstwo od dokładności przybierające postać przedziału wielkości lub jakiegoś budżetu rezerwowego jest podejściem znaczne uczciwszym i ostrożniejszym.
Stosowanie metod liczbowych to cenione od dawna podejście do ustalania wielu możliwości dotyczących wszystkiego począwszy od rezultatów przedsięwzięcia, a skończywszy na kursach akcji. Trzeba jednak pamiętać, że dotychczasowe wyniki nie gwarantują tego, co się wydarzy w przyszłości. Nasz obraz przyszłości jest zawsze tylko najlepszym z możliwych domysłów i zależy od potencjalnego łącznego wpływu najróżniejszych innych najlepszych możliwych domysłów. To przekonanie bazujące na innych przekonaniach. Niedostrzeganie tego podstawowego źródła braku precyzji to niezdolność do zrozumienia realizmu wartości, którymi obracamy.
Piszę ten tekst w samolocie z Waszyngtonu do Austin w Teksasie. Wcześniej sprawdziłem dane statystyczne dotyczące tej trasy (www.flightstats.com) i dowiedziałem się, że mój lot ma 56-procentowy wskaźnik punktualności (w tylu przypadkach ten przewoźnik, na tej trasie, o tej godzinie nie spóźnił się). Ile wynosi odchylenie standardowe? 19 minut. Ponieważ chciałem mieć 95 procent pewności (klient ma mnie odebrać z lotniska), musiałem dodać 38 minut do planowanego przylotu i poprosiłem, by przyjechał na 15.15. Jest cudny słoneczny dzień, nie ma żadnych śladów burzy gdziekolwiek w kraju. A pilot właśnie ogłosił, że zbliżamy się do lądowania. Jest 15.00, więc się spóźnię. (Nie jakoś bardzo mocno, ale jednak).
Liczby – jestem co do tego pewien – były jak najbardziej w porządku. Rzecz w tym jednak, że nie uwzględniają one wszystkich możliwych rezultatów. Nie uwzględniają, bo nie mogą. Jeśli zatem możemy zadbać, by kierownictwo miało świadomość naszego stopnia pewności oraz sposobu, w jaki otrzymaliśmy dane liczby, damy im znacznie bardziej prawdziwą aurę pewności. Owa prawdziwa aura pewności polega na tym, że informujemy o podstawach, sposobie rozumienia oraz zakresie możliwości związanych z naszymi oszacowaniami. Nie mogą (i nie będą) one opierać się na sztywnych wielkościach dopóty, dopóki nie wykonamy identycznego projektu z tysiąc razy. A przecież nie na tym polega istota zarządzania projektami.
A co mam powiedzieć tym wszystkim , którzy muszą podać konkretną liczbę? Bezwzględną wartość? Wracam do domu w piątek. Spotkamy się przy kolacji. Jemy ją o 18.00.
Carl Pritchard, PMP, EVP jest głównym autorem rozdziału jedenastego (poświęconego zarządzaniu ryzykiem w projekcie) w czwartym wydaniu A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Jest także autorem książki Zarządzanie ryzykiem w projektach. Teoria i praktyka. Od ponad piętnastu lat jest instruktorem ESI, regularnie publikując swoje teksty w biuletynie ESI Horizons. Ponadto jest amerykańskim korespondentem brytyjskiego magazynu poświęconego zarządzaniu projektami, Project Manager Today.
Źródło: ESI Horizons. All rights reserved.
